Самые продаваемые автомобили 2017 на вторичном рынке: В 2017 году автомобили на вторичке подешевели. Но цены все равно будут расти

Российский рынок легковых автомобилей с пробегом в 2017 году

16 января 2018 года

Согласно данным аналитического агентства «АВТОСТАТ», в 2017 году объем рынка легковых автомобилей с пробегом в России составил 5 млн 301,2 тыс. единиц, что на 2,1% больше, чем за 2016 год (5 млн 192,7 тыс. шт.).

Лидером этого рынка традиционно является отечественная марка LADA, на долю которой в 2017 году пришлось 27% от общего объема. В количественном выражении это составляет 1 млн 443 тыс. штук, что на 0,2% ниже показателя годичной давности. Лучшей среди иномарок остается японская Toyota, чей результат достиг 586,5 тыс. подержанных экземпляров (-0,6%). Третье место занимает другой японский бренд – Nissan (284,6 тыс. шт.), у которого реализация легковых автомобилей с пробегом выросла на 3,1%. В первую пятерку также попадают Hyundai (242,1 тыс. шт.; +10,1%) и Chevrolet (229,5 тыс. шт.; +3,4%).

Большинство представленных в ТОП-10 марок (7 из 10) показали в прошлом году положительную динамику рынка, причем наибольший рост сохраняет корейский KIA (+15,3%). В небольшом «минусе», помимо вышеуказанных LADA и Toyota, оказался и японский Mitsubishi (-1,5%).

В модельной структуре вторичного рынка лидерство в 2017 году сохранила LADA 2114 с объемом 155,5 тыс. машин – на 0,8% меньше, чем в 2016 году. На втором месте находится LADA 2107 с 141,2 тыс. подержанных экземпляров (-3,2%). Замыкает тройку лидеров Ford Focus (132,7 тыс. шт.; +2,6%), который удерживает титул самой продаваемой иномарки на рынке автомобилей с пробегом. В пятерку лидеров также попали LADA 2110 (119,4 тыс. шт.; -4,1%) и LADA 2170 (105,7 тыс. шт.; +6,2%).

В ТОП-10 среди моделей наибольший рост рынка продемонстрировал Hyundai Solaris (+27,6%). Как отмечают эксперты агентства «АВТОСТАТ», модель уже несколько лет подряд входит в число лидеров первичного рынка и теперь массово появляется на вторичном рынке, т.к. подходит срок смены владельца.

Отметим также, что по итогам декабря 2017 года объем вторичного рынка легковых автомобилей в России составил 471,2 тыс. единиц, показав рост на 6,9%. Более подробная информация о параметрах рынка в декабре приведена в следующих таблицах.

ТОП-10 МАРОК ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ С ПРОБЕГОМ В РОССИИ В 2017 ГОДУ (шт.)

ТОП-10 МОДЕЛЕЙ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ С ПРОБЕГОМ В РОССИИ В 2017 ГОДУ (шт.)

Какие подержанные машины признаны самыми надежными в России в 2017 году? | Об автомобилях | Авто

a[style] {position:fixed !important;} ]]]]]]]]]]>]]]]]]]]>]]]]]]>]]]]>]]>

aif.ru

Федеральный АиФ

aif.ru

Федеральный АиФ

• ФЕДЕРАЛЬНЫЙ
• САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
• Адыгея
• Архангельск
• Барнаул
• Беларусь
• Белгород
• Брянск
• Бурятия
• Владивосток
• Владимир
• Волгоград
• Вологда
• Воронеж
• Дагестан
• Иваново
• Иркутск
• Казань
• Казахстан
• Калининград
• Калуга
• Камчатка
• Карелия
• Киров
• Кострома
• Коми
• Краснодар
• Красноярск
• Крым
• Кузбасс
• Кыргызстан
• Мурманск
• Нижний Новгород
• Новосибирск
• Омск
• Оренбург
• Пенза
• Пермь
• Псков
• Ростов-на-Дону
• Рязань
• Самара
• Саратов
• Смоленск
• Ставрополь
• Тверь

Самые популярные марки авто на вторичном рынке 2017-2018

На отечественном авторынке можно заметить увеличение спроса потребителей не только на новые, но и на подержанные машины.

Большая часть покупателей выбирают продукцию российского автопрома, а еще сравнительно бюджетные зарубежные бренды. Если вас интересует самостоятельный или срочный выкуп авто в специализированной компании, то вопрос популярности вашего транспортного средства является актуальным. Анализ рейтингов свидетельствует о том, что сочетание высокого качества и оптимальной стоимости важнее, по сравнению с престижем. Предлагаем рассмотреть наиболее популярные модели на вторичном рынке России.

Автомашины Лада

Сегодня, несмотря на различные стереотипы насчет этой марки, она все еще считается востребованной. Ниже вы найдете описание самого продаваемого в 2017-2018 транспорта Лада.

Самара

Находится на первенствующих позициях в 2018. Это распространенный вариант среди отечественных автолюбителей. Последняя продукция была выпущена с конвейера еще в 2013, после чего начали развивать другие сборки этого бренда нашего автопрома. Несмотря на то, что сегодня ее не производят, такой транспорт пользуется спросом среди водителей.

Classic

На производстве также прекращен выпуск, но «Жигули» — настоящая классика, которая является приемлемой дешевой легковушкой со времен СССР. Только в течение начального квартала 2017 продали пятьдесят девять тысяч единиц. Продажи масштабные, несмотря на относительное снижение, по сравнению с прежним уровнем.

Lada 110

Это один из трех лидеров среди транспортных средств от этой автокомпании. Но, как и предыдущие, уже не производится.

Приора

Это практичная российская машина, которая пользуется спросом среди водителей. По демократичным расценкам вы получаете нормальное качество эксплуатации. Уровень сбыта увеличился на пять процентов и достиг отметки в 37,3 тыс.

Lada 4×4

Это внедорожник компактных размеров, который стал легендарным среди граждан Российской Федерации. Реализация знаменитой Нивы в текущем периоде несколько снизилась в объемах, однако, она остается в числе лидеров. Комфортная стоимость в комбинации с оптимальными ходовыми свойствами повышают востребованность внедорожника.

Лада Калина

Показывает достаточно высокий результат, который увеличился с начала прошлого года на семь процентов. Наде

Победа на вторичном рынке

Вкратце об идее

Во многих отраслях промышленности — автомобилестроении, бытовой электронике, бытовой технике — рынок послепродажного обслуживания вырос в четыре-пять раз по сравнению с объемом продаж оригинального оборудования. А послепродажный рынок — это высокоприбыльная дойная корова: только в 2001 году GM заработала больше денег за счет выручки от продажи автомобилей в размере 9 миллиардов долларов, чем за счет 150 миллиардов долларов дохода от продажи автомобилей.

Несмотря на эти пикантные цифры, большинство организаций растрачивают потенциал вторичного рынка.Зачем? Послепродажная поддержка, как известно, труднее управлять по сравнению с производством продукции. Например, сложно обеспечить эффективную техническую поддержку, потому что запросы на ремонт не соответствуют запланированным графикам. И только те компании, которые умело управляют вторичным рынком, зарабатывают на этом деньги.

Как извлечь прибыль на вторичном рынке? Как рекомендуют Коэн, Агравал и Агравал, относитесь к обещаниям по предоставлению услуг не как к расходам на ведение бизнеса, а как к приносящим доход продуктам , которые вы проектируете, оцениваете, производите и доставляете клиентам.Разработайте портфолио сервисных продуктов, которые удовлетворят различные потребности клиентов, некоторые из которых связаны с быстродействием, некоторые с точки зрения экономии. И создайте отличительную цепочку послепродажных поставок

— такую, которая доставляет людей (техников, персонал колл-центра), запчасти и инфраструктуру (информационные системы, транспорт), необходимые для обеспечения безупречного обслуживания.

Соперничество с конкурентами по производительности и цене только поможет вам. Ваше мастерство послепродажного обслуживания побеждает вас в игре — в виде стремительного роста прибыли и стоимости акций, а также постоянной лояльности клиентов.

Идея на практике

Чтобы выиграть на вторичном рынке, Коэн, Агравал и Агравал рекомендуют следующие шаги:

Выберите, какие продукты вы будете поддерживать

Будете ли вы обслуживать некоторые или все производимые вами продукты? Будете ли вы обслуживать дополнительные и конкурирующие продукты, а также свои собственные? Рассматривайте обслуживание продуктов, которые вы не производите, только в том случае, если 1) требуются аналогичные активы и навыки, 2) клиенты действительно хотят комплексного обслуживания и 3) это не приведет к размыванию вашего бренда.

Создайте свой портфель продуктов

Создавайте разнообразные сервисные продукты, отвечающие потребностям клиентов и готовность платить. Предлагайте различные продукты, от быстрых и дорогих («платиновые услуги») до медленных и экономичных («серебряные услуги»).

Выберите свою бизнес-модель

Поддержите свои сервисные продукты с помощью правильной бизнес-модели. Например, когда потребители могут терпеть некоторый уровень отказа продукта (спущенная шина или неисправный кондиционер), используйте обычную модель, в которой покупатель владеет продуктом и платит за услуги поддержки по мере необходимости.Когда производительность продукта критически важна, рассмотрите бизнес-модель, при которой клиенты арендуют продукты и получают гарантированную производительность за счет немедленной замены или ремонта на месте. Многие коммерческие авиалинии используют эту модель, выплачивая почасовую плату GE или Rolls-Royce за использование авиационных двигателей вместо их покупки.

Определить организационную структуру

Во многих компаниях производственные и обслуживающие функции спорят из-за того, кто несет ответственность за расходы на хранение запасов.Искорените внутренние конфликты, создав совместные группы по производству услуг, которые устанавливают приоритеты в использовании деталей в процессе производства, в сервисных службах для гарантийного и послегарантийного обслуживания. Рассмотрите возможность передачи послепродажного обслуживания стороннему провайдеру на аутсорсинг.

Создайте свою цепочку поставок после продажи

Создавайте разные цепочки поставок для разных типов сервисных продуктов. Например, когда требуется быстрое обслуживание, замените вышедшие из строя продукты резервными продуктами, предварительно размещенными на сайте каждого клиента.Если низкая стоимость важнее скорости, воспользуйтесь централизованной ремонтной службой для диагностики неисправностей продукта и замените только вышедшие из строя компоненты.

Также установите правила приоритизации для клиентов. Например, когда запас запчастей невелик, держите его в резерве для более высокооплачиваемых клиентов, требуя от низкооплачиваемых клиентов ждать, пока запасы пополнятся.

Характеристики монитора

Измерьте производительность послепродажного обслуживания, используя показатели, ориентированные на клиента (время ожидания технической помощи и диагностики, время доставки запасных частей). и внутренние показатели (например, стоимость устаревания запчастей) для количественной оценки использования ваших сервисных активов.

Это золотой век услуг, и нам говорят, что для выживания и процветания каждая компания должна трансформироваться в бизнес, оказывающий услуги. Руководители придерживаются такого взгляда на мир, ориентированного на услуги, но в частном порядке они признают одну незначительную проблему: большинство компаний либо не знают, как, либо не хотят эффективно предоставлять послепродажное обслуживание. Высшее руководство во всем мире рассматривает послепродажные услуги как нечто второстепенное.

Но игнорировать обещание послепродажного обслуживания, мягко говоря, неосмотрительно.С начала 1990-х годов компании в Северной Америке, Западной Европе и Японии перестали продвигать продукты и начали приносить пользу, которую клиенты получают от использования этих продуктов. Они изменили курс, потому что спрос снизился, конкуренция усилилась, а рентабельность резко упала. Когда предприятия начали предлагать решения вместо продуктов, стало очевидно, что продажа запчастей и послепродажное обслуживание — проведение ремонта; установка обновлений; ремонт оборудования; проведение проверок и текущее обслуживание; предлагая техническую поддержку, консультации и обучение; и организация финансов — также может быть обильным источником доходов и прибыли.

Насколько доброго? В таких отраслях, как автомобилестроение, бытовая техника, промышленное оборудование и информационные технологии, компании продали так много единиц за годы, что их вторичные рынки стали в четыре-пять раз больше, чем предприятия по производству оригинального оборудования. Хотя достоверных оценок мало, исследовательская компания Aberdeen Group оценивает продажу запасных частей и послепродажное обслуживание в США на уровне 8% от годового валового внутреннего продукта. Это означает, что американские предприятия и потребители ежегодно тратят около 1 триллиона долларов на активы, которыми они уже владеют.Это также означает, что послепродажный рынок США больше, чем все страны мира, кроме восьми. Неудивительно, что руководители на форуме лидеров мнений по цепочке поставок услуг в Вартоне-Стэнфорде в октябре 2004 г. заявили, что их фирмы получают от 29% до 50% своих доходов за счет обслуживания продуктов.

американских предприятий и потребителей ежегодно тратят около 1 триллиона долларов на активы, которыми они уже владеют.

Послепродажное обслуживание — это высокоприбыльный бизнес, и на него приходится значительная часть корпоративной прибыли.Согласно отчету AMR Research за 1999 год, компании получают 45% валовой прибыли от вторичного рынка, хотя на него приходится только 24% доходов. Исследование Accenture, например, показывает, что GM получила относительно большую прибыль от 9 миллиардов долларов доходов после продажи в 2001 году, чем от 150 миллиардов долларов дохода от продажи автомобилей. Уолл-стрит отслеживает успехи компаний в сфере послепродажного обслуживания, и исследования показывают, что существует прямая зависимость между ценами на акции и качеством послепродажного обслуживания фирм.Такие корпорации, как ABB, Caterpillar, GE и Saturn, завоевали неизменную лояльность клиентов, предоставляя первоклассное послепродажное обслуживание. Фактически, одна цифра, которая говорит компании о том, насколько лояльными могут быть ее клиенты, — это то, насколько высоко они оценивают послепродажное обслуживание фирмы.

Однако, несмотря на очевидное очарование вторичного рынка, большинство организаций растрачивают его потенциал. Они считают послепродажное обслуживание неизбежным злом и ведут себя так, как будто контракты на обслуживание крупных предприятий, гарантии малых предприятий для потребителей и все, что между ними, — как налоги — являются ненужными расходами.Это происходит главным образом потому, что послепродажной поддержкой, как известно, сложно управлять, и только компании, которые предоставляют услуги эффективно, могут зарабатывать на них деньги. Шокирует то, как плохо крупные компании управляют сервисными сетями, которые производственно-сбытовые службы рассматривают как пасынков. Несколько лет назад, когда мы изучили сеть послепродажного обслуживания одного из крупнейших производителей автомобилей в Америке, мы обнаружили слабую координацию между складами запасных частей компании и ее дилерами. Примерно 50% потребителей, у которых возникли проблемы, сталкивались с ненужными задержками в ремонте автомобилей, потому что у дилеров не было нужных деталей для их ремонта.

Несмотря на очевидное очарование вторичного рынка, большинство организаций растрачивают его потенциал.

Хотя производители оригинального оборудования (OEM) несут в среднем 10% годового объема продаж в качестве запасных частей, большинство из них не получают от этих активов максимальной отдачи. Люди и производственные мощности часто простаивают, товарооборот обычно бывает один-два раза в год, а колоссальные 23% деталей ежегодно устаревают. Некоторые OEM-производители позволяют независимым поставщикам услуг обслуживать клиентов.Действительно, сторонние поставщики стали настолько конкурентоспособными по ценам, что OEM-производители теряют большую часть вторичного рынка в момент окончания первоначального гарантийного периода.

Клиенты не ожидают, что продукция будет идеальной, но они ожидают, что производители быстро исправят неисправности в случае их поломки. Неудивительно, что клиенты обычно недовольны качеством послепродажной поддержки. В 1997 году, когда мы провели первое в истории исследование связи между послепродажным обслуживанием и удовлетворенностью клиентов, мы обнаружили, что уровень удовлетворенности был на 10–15% ниже ожиданий клиентов.Сегодня расхождение, вероятно, будет выше, поскольку ожидания клиентов с годами резко выросли. В 1980-х, например, производители полупроводников довольствовались двухдневным временем ответа в случае отказа оборудования; Сегодня они ожидают, что поставщики ответят на запросы о помощи в течение 15 минут. Фактически, некоторым новичкам даже удалось свергнуть действующих операторов, предоставив более качественное послепродажное обслуживание. Например, в автомобильной промышленности существует четкая корреляция между качеством послепродажного обслуживания и намерением покупателя совершить обратную покупку.Такие бренды, как Lexus и Saturn, вдохновляют на повторные покупки, предоставляя превосходное обслуживание, и, следовательно, они обогнали таких хорошо зарекомендовавших себя конкурентов, как Ford и Chrysler.

Компании могут получить выгоду несколькими стратегическими способами, сосредоточив внимание на послепродажном обслуживании. Предоставление поддержки обеспечивает поток доходов с низким уровнем риска в течение длительного периода времени. Например, производители самолетов могут получать дополнительную прибыль в течение 25 лет после продажи. Чем дольше срок службы актива, тем больше возможностей откроются перед компаниями.Кроме того, увеличение продаж запчастей и продуктов, связанных с обслуживанием, обходится предприятиям гораздо меньше, чем поиск новых клиентов, хотя они могут успешно осуществлять перекрестные продажи и дополнительные продажи только в том случае, если предлагаемая поддержка удовлетворяет существующих клиентов. Послепродажное обслуживание также может быть источником дифференциации. Использование компаниями контрактных производителей и разработка глобальных производственных стандартов привели к гомогенизации продукции. Быть на одном уровне с конкурентами по производительности, цене и качеству позволяет вам вступить в игру; послепродажное обслуживание может выиграть вам игру.Наконец, когда компании предоставляют послепродажную поддержку, они получают глубокое понимание технологий, процессов и планов клиентов — знания, которые конкурентам нелегко получить. Это дает компаниям маловероятное, но устойчивое конкурентное преимущество.

Решение проблем послепродажного обслуживания

Но неудивительно, что компаниям сложно конкурировать на вторичном рынке. В разных отраслях послепродажное обслуживание сложнее, чем производство продукции.При предоставлении сервисных продуктов руководителям приходится размещать детали, людей и оборудование в большем количестве мест, чем они делают для производства продуктов. Сеть послепродажного обслуживания должна поддерживать все товары, которые компания продавала в прошлом, а также те, которые она производит в настоящее время. У каждого поколения есть разные детали и разные поставщики, поэтому сервисной сети часто приходится иметь дело с 20-кратным количеством SKU, с которым работает производственная функция. Компании также должны обучать обслуживающий персонал, разбросанный по всему миру, различным техническим навыкам.Более того, сети послепродажного обслуживания работают на непредсказуемом и нестабильном рынке, потому что потребности в ремонте возникают неожиданно и спорадически. Вдобавок ко всему, компании должны экологически безопасным образом заниматься возвратом, ремонтом и утилизацией вышедших из строя компонентов.

Большинство компаний не понимают этих бесчисленных проблем. Они слепо применяют мышление, процессы и программные решения в области планирования ресурсов предприятия, чтобы справиться со сложностью сетей поддержки. По нашему опыту, это не дает результатов; процессы и инструменты, которые компании используют для рентабельного производства товаров, не работают в сфере поддержки.Вот простой пример. В производстве количество и срок исполнения представляют собой прогноз, и цель менеджера состоит в том, чтобы запланировать поставки, чтобы материалы были доступны точно в срок. При послепродажном обслуживании прогнозы по запасным частям отображаются только как вероятностные распределения, поскольку поломки происходят неожиданно. Руководители должны составлять прогнозы, которые могут помочь снизить риск, а не графики, соответствующие прогнозам. Большинство компаний не осознают этого различия и используют детерминированный подход при прогнозировании спроса.В результате компании сталкиваются с несоответствием между спросом и предложением, некачественно обслуживают клиентов и оставляют без внимания прибыль.

Мы изучаем сети послепродажного обслуживания более двух десятилетий. Мы работали с такими гигантами, как Boeing, Cisco Systems, IBM, KLA-Tencor и Tellabs, чтобы помочь им улучшить качество услуг, которые они предлагают клиентам, и увеличить их финансовую отдачу от бизнеса. Наше исследование показывает, что для победы на рынке послепродажного обслуживания руководители должны осознавать, что послепродажное обслуживание — это обязательство, которое компании берут на себя, чтобы в определенные сроки отреагировать на потребность клиента в поддержке.Это определение имеет три важных управленческих последствия.

Во-первых, компании должны подходить к обещаниям, которые они дают, как к продуктам, которые они проектируют, оценивают, производят и доставляют клиентам, чтобы получать прибыль. Многие компании не понимают этой фундаментальной идеи. Например, руководители и инженеры американского производителя полупроводникового оборудования до недавнего времени считали, что надежность является основной характеристикой продукции и что они обязаны помогать клиентам максимально эффективно использовать свои машины.Поэтому они предложили клиентам бесплатное послепродажное обслуживание. Только когда затраты компании резко возросли, высшее руководство осознало недостатки стратегии. Фирма чуть не разорилась, прежде чем начала взимать плату с клиентов, которые, кстати, были счастливы платить за послепродажные услуги. Помните, что сервисные продукты, такие как страховые полисы, имеют четко определенные условия, которые дают клиенту право на получение льгот при определенных условиях.

Во-вторых, компании должны разработать портфель сервисных продуктов.У разных клиентов разные потребности в обслуживании, даже если у них может быть один и тот же продукт. Например, при выходе из строя мэйнфрейма на фондовой бирже финансовые последствия будут более серьезными, чем при отказе мэйнфрейма в библиотеке, поэтому поставщик должен предлагать разные виды услуг двум клиентам. Потребности в обслуживании также меняются в разное время. Заземленный самолет значит больше для ВВС США во время войны, чем во время учений. Производители оригинального оборудования должны изучать потребности клиентов, создавать продукты, удовлетворяющие потребности различных сегментов, и устанавливать цены в соответствии с их готовностью платить.

Кроме того, руководителям необходимо разрабатывать сервисные продукты на основе показателей, ориентированных на клиента, таких как время безотказной работы машины, а не на внутренних показателях, таких как скорость частичного заполнения, которая является критерием, который используют большинство компаний. Уровень спроса, который может быть удовлетворен с помощью запчастей на складе производителя, не имеет значения для покупателя, если его продукт не был отремонтирован.

В-третьих, компании должны визуализировать отличительную цепочку поставок послепродажного обслуживания, которая доставляет сервисные продукты клиентам через сеть ресурсов: материалы (детали), людей (инженеры, персонал колл-центра, персонал депо и складов, а также транспортный персонал) и инфраструктура (для перемещения и хранения материалов, ремонта, транспортировки, информационных систем и связи).И цепочки поставок услуг, и производственные цепочки поставок состоят из объектов и активов, связанных потоком материалов, информации и денег, но они во многом различаются. Цепочка поставок услуг должна обрабатывать больше SKU, чем производственная цепочка поставок; доставлять людей, запчасти и инфраструктуру, а не только сырье или готовую продукцию; и бороться с обратным потоком отказавших деталей. (См. Выставку «Сравнение двух цепочек».) Тем не менее, внешнее сходство между этими двумя решениями приводит к управленческим решениям, что создает неэффективные цепочки поставок послепродажного обслуживания.

Наши исследования показывают, что одно важное различие между двумя видами цепочек поставок должно различать применяемые к ним операционные философии. Компании удовлетворяют спрос на послепродажное обслуживание за счет материальных активов, таких как запасные части, ремонтные базы и полевые инженеры. Однако, в отличие от заводов, предприятия не могут предоставлять услуги до наступления спроса. Они могут производить их только тогда, когда непредсказуемое событие, такое как отказ продукта, вызывает потребность. Даже когда событие предсказуемо, как в случае планового обслуживания, потребность в запчастях или в инженерах предсказать непросто.В отличие от производства продуктов, компании должны развертывать физические ресурсы перед событиями, чтобы реагировать со скоростью, обещанной клиентам, и они используют эти ресурсы, когда справляются с требованиями поддержки.

В отличие от фабрик, предприятия не могут предоставлять услуги до наступления спроса. Они могут производить их только тогда, когда непредсказуемое событие, такое как отказ продукта, вызывает потребность.

На основе этой динамики мы разработали новую парадигму для управления сетями услуг.Наш подход предполагает рассмотрение предоставления услуг как реальных возможностей; то есть компании должны вкладывать средства в «покупку» опционов для предоставления услуг клиентам, и происходящие случайные события определяют, как они используют эти опционы для удовлетворения спроса. Эта концепция признает, что цепочке поставок услуг недостаточно реагировать на несоответствие между спросом и предложением. Руководители должны планировать такие частые ответы и осознавать, что компания должна динамично управлять своей сетью услуг.Когда компании реализовали наши идеи, они повысили уровень качества услуг на 10–15%, сократили инвестиции в сервисные активы на 25–50% и снизили операционные расходы на 10%. Вот почему мы считаем, что компании, которые не придерживаются следующего шестиступенчатого подхода, обречены на посредственность на вторичном рынке. (См. Врезку «Шесть шагов для управления сервисными сетями».)

Обозначьте продукты.

В качестве первого шага компании должны решить, поддерживать ли они все продукты, которые они продают, или только некоторые.Например, Kodak поддерживает свои цифровые камеры, но не одноразовые. Многие производители ПК, такие как Dell и Hewlett-Packard, поддерживают все продукты, которые они в настоящее время производят, но прекращают поддержку продуктов, которые они прекратили производить. Некоторые компании предпочитают обслуживать не только свои собственные, но и дополнительные продукты. Другие могут поддерживать конкурирующие продукты в дополнение к своей собственной, чтобы получить эффект масштаба за счет разработанных ими сервисных технологий. Например, ABB поддерживает все оборудование для управления технологическими процессами на заводах, на которых установлены ее системы автоматизации, тем самым предоставляя клиентам комплексное сервисное решение.

Однако, прежде чем компании решат предоставлять услуги для продуктов, которые они не производят, они должны определить, могут ли они добиться синергии в этом процессе. Они должны спросить себя: есть ли что-нибудь общее в активах и навыках, которые нам понадобятся для обслуживания всех этих продуктов? Действительно ли клиентам нужен универсальный поставщик услуг? Насколько важна поддержка для удержания клиентов? Сможем ли мы разбавить наш бренд, если будем обслуживать продукты конкурентов? Toyota, например, не хотела бы, чтобы ее застали за обслуживанием грузовиков Ford.Если между продуктами, которые они хотят поддерживать, не так много синергии, компаниям следует обслуживать только те продукты, которые они производят. Фирмы должны быть предупреждены о том, что немногие компании заработали деньги, став универсальными поставщиками услуг.

Разработка портфеля сервисных продуктов.

Как мы заявляли ранее, компании должны разработать портфель сервисных продуктов. Для этого им необходимо проанализировать параметры, которые регулируют послепродажную поддержку, с точки зрения клиента, а также с их собственной точки зрения.С одной стороны, клиенты измеряют производительность поставщика услуг по времени, необходимому для восстановления неисправного продукта. Они должны взвесить необходимый им уровень реакции с ценой, которую они готовы платить. С другой стороны, чтобы быстро реагировать на поломки, производители должны размещать запасные части поблизости от клиентов и вкладывать средства в более крупные складские запасы. Чем быстрее ответят производители, тем больше будут их затраты. Таким образом, вместо того, чтобы сегментировать клиентов по объемам продаж, географическому положению или технологическим возможностям, компании должны создавать разнообразные сервисные продукты, которые отвечают потребностям клиентов и их готовности платить.Сервисные продукты обычно варьируются от быстрых и дорогих — платиновых услуг, как их обычно называют, — до медленных и экономичных — серебряных услуг.

Разработка слишком малого или слишком большого количества сервисных продуктов снижает уровень качества и прибыль. Многие компании предлагают универсальный продукт, который часто увеличивает затраты. Например, компания, занимающаяся производством полупроводников в Кремниевой долине, предложила всем своим клиентам такой же высокий уровень поддержки по одноразовой цене. Спрос на эти услуги истощил человеческие ресурсы компании, и ей пришлось привлекать инженеров-проектировщиков для решения проблем.Это привело к задержкам в разработке новых продуктов, и менее чем через семь лет после запуска бизнес подал заявление о банкротстве. Однако разработка индивидуальных продуктов для каждого клиента или продукта была бы непосильной из-за затрат на доставку. Например, американская телекоммуникационная компания подписала с заказчиками 15 контрактов на обслуживание в тот же день, обещая, что время ответа составляет от одного до восьми часов. Но корпорация не смогла выполнить свои договоренности, и ее репутация пострадала на вторичном рынке.Компании должны разрабатывать продукты, которые максимизируют синергию между ресурсами, необходимыми для предоставления услуг. Например, Sears продает бытовую технику нескольких производителей и предлагает для них послепродажную поддержку. Розничный продавец зарабатывает деньги только потому, что использует одни и те же ремонтные центры и техников для обслуживания всех этих продуктов.

Используйте несколько бизнес-моделей.

Компании могут поддерживать сервисные продукты, используя одну или несколько бизнес-моделей одновременно.Когда клиентам нужен низкий уровень обслуживания, компании могут использовать специальную бизнес-модель, которая позволяет клиентам платить за использование. Когда функционирование продукта имеет решающее значение, компании могут использовать модель, основанную на производительности, при которой клиенты платят за услуги в соответствии с тем, как продукты работают. Как правило, бизнес-модели различаются по владению продуктом. Как показано на выставке «Модели послепродажного обслуживания», они могут варьироваться от традиционных моделей, основанных на владении, до моделей, основанных на производительности, для клиентов, которые не владеют продуктами, которые они используют.Например, многие коммерческие авиалинии платят GE и Rolls-Royce почасовую оплату за использование авиационных двигателей этих компаний вместо их покупки.

Бизнес-модели, которые выбирает компания, важны, потому что они стимулируют всех участников цепочки поставок услуг: производителя, поставщика услуг, поставщика логистических услуг и клиента. Когда клиенты платят производителям за детали и услуги, которые они предоставляют, например, для поддержания работоспособности продукции, возникает конфликт интересов.Поставщики хотели бы продавать больше запчастей и услуг, но клиенты хотели бы минимизировать затраты. Однако модели, основанные на производительности, обычно согласовывают стимулы лучше, чем модели, основанные на праве собственности, поскольку клиенты компенсируют поставщикам услуг в соответствии с результатами, которые они предоставляют. В целом компании должны выбирать бизнес-модели, основанные на производительности, когда продукт очень дорогой, поставщик может нести риск владения активом, а производители и покупатели могут отслеживать результаты использования продукта.

Пригодность бизнес-модели иногда зависит от характера продукта. Например, клиенты могут быть более склонны сдавать в аренду компьютеры, которые быстро устаревают, чем холодильники, которые более долговечны. В некоторых случаях предприятия могут использовать разные модели для одного и того же актива на разных этапах его жизненного цикла. Например, министерство обороны США при закупке нового оборудования использует модель обслуживания «затраты плюс», поскольку не может предсказать частоту отказов. Поскольку продукт используется все больше и больше, агентство требует контрактов на обслуживание, основанное на результатах.Когда неуверенность в стоимости обслуживания уменьшается, Министерство обороны просит поставщиков заключить контракты на обслуживание с фиксированной ценой.

Определите организационную структуру послепродажного обслуживания.

Большинство компаний не обращают особого внимания на организацию послепродажного обслуживания. Следовательно, продуктовое подразделение часто формально отвечает за продукты, на которые распространяются гарантии, но сервисный отдел, который продает послегарантийное обслуживание, фактически предоставляет поддержку, связанную с гарантией.Это совпадение приводит к организационному напряжению. Например, если продуктовое подразделение хочет продлить срок первоначальной гарантии, сервисный отдел будет возражать, потому что при этом он потеряет прибыль. Поскольку компании используют одни и те же запасы запасных частей для предоставления как гарантийных, так и не связанных с гарантией услуг, два подразделения постоянно спорят о том, какое из них несет ответственность за расходы по хранению запасов. Чтобы решить эти проблемы, некоторые компании, такие как Saturn, создали группы менеджеров из обеих функций, чтобы определить приоритеты использования запчастей.

Другие компании передали на аутсорсинг послепродажное обслуживание сторонним поставщикам. Если цель компании — превратить обслуживание в основную компетенцию, она должна сохранить контроль над функцией предоставления услуг. Однако, когда возможности для достижения синергии, объединения рисков и достижения экономии за счет масштаба делают сторонних поставщиков услуг конкурентоспособным вариантом, производителям может не быть иного выбора, кроме как передать на аутсорсинг предоставление послепродажных услуг.

Для эффективного управления бизнесом послепродажного обслуживания большинству компаний требуются навыки и знания, которыми они еще не обладают.Например, поставщики должны точно знать, как их продукты создают ценность для клиентов, что означает более тесное взаимодействие между производителями и потребителями, а также новые технологические возможности. Изменения в стратегии могут также включать в себя побуждение сбытовой организации от продажи продуктов по самым выгодным ценам и получение дохода от услуг в течение длительного периода времени. Это, в свою очередь, может потребовать снижения цены на базовый продукт — стратегию бритвенных лезвий, как ее называют.Компании должны разработать новые показатели для оценки отделов маркетинга, услуг и производства, чтобы предотвратить разногласия. Например, компании должны измерять потенциальную выручку послепродажного обслуживания при оценке продаж новых продуктов.

Создайте цепочку поставок послепродажного обслуживания.

Далее компании должны согласовывать предложение ресурсов со спросом. Нужные материалы, люди и инфраструктура должны быть доставлены в нужное место в согласованные сроки с минимально возможными затратами.Руководителям сложно решить, какие ресурсы развернуть и где их развернуть, потому что и запасные части, и местоположения являются иерархическими. Существует иерархия частей и мест, которые усложняют принятие решения о складировании.

Руководителям

сложно решить, какие ресурсы развернуть и где их развернуть, потому что и запасные части, и местоположения являются иерархическими.

Компании могут разбивать продукты на конечные продукты, модули, субмодули и отдельные части, которые они могут использовать взаимозаменяемо для предоставления послепродажного обслуживания.Однако каждый из них имеет разные затраты и влечет за собой свое время отклика. Замена неисправного продукта на резервный конечный продукт происходит быстрее, но дороже, чем замена модуля. Замена модуля быстрее и дороже, чем замена субмодуля. Компании должны помнить об этой иерархии продуктов при принятии решения о том, какие запчасти хранить.

Точно так же корпорации могут составить иерархию мест, из которых они могут поставлять запчасти. Центральный распределительный центр, расположенный дальше всего от клиентов, будет на вершине географической иерархии.Региональные и местные склады будут расположены ближе к покупателям, а производители также смогут складировать запасные части прямо на территории клиентов. Чем дальше склады находятся от клиентов, тем медленнее будут реагировать фирмы и тем ниже будут их затраты. (См. Выставку «Что раскрывают иерархии».)

Взаимодействие между продуктом и географической иерархией помогает компаниям решить, как развернуть активы. Самый быстрый способ для компаний выполнить поставленные задачи — это заменить вышедшие из строя продукты резервными устройствами, которые они разместили на территории клиентов.Для этого компаниям придется размещать ресурсы из верхней части иерархии продуктов (полные продукты) в местах в нижней части географической иерархии (сайты клиентов). Это был бы самый дорогой способ удовлетворить спрос на услуги, но, в зависимости от потребностей клиента, он вполне может быть наиболее подходящим. Например, фондовая биржа, использующая маршрутизаторы Cisco Systems, понесет огромные расходы в случае отказа маршрутизатора. Поэтому Cisco должна убедиться, что в офисе клиента есть запасной маршрутизатор, чтобы минимизировать время простоя.

Напротив, наиболее экономичный способ удовлетворить потребность в обслуживании — это заменить на центральном предприятии только сломанные детали. Это означает, что компаниям придется размещать ресурсы из нижней части иерархии продуктов (компоненты) в местах наверху географической иерархии (центральные распределительные центры). Это будет самый медленный вариант, потому что поставщикам потребуется время, чтобы диагностировать проблему. Поскольку компании не могут легко спрогнозировать спрос на ресурсы, они должны разработать распределения вероятностей спроса и принять решения о распределении после расчета компромиссов при хранении различных ресурсов в разных местах.

Эти решения о развертывании ресурсов взаимосвязаны. Вложение в предмет в одном месте повлияет на инвестиционные решения по многим другим предметам в других местах. Например, размещение запасного устройства на объекте заказчика снизит потребность в запасных частях в чрезвычайных ситуациях, приобретаемых на местах и ​​в регионах. Точно так же инвестирование в дополнительные запасы на центральном складе сократит время, необходимое компаниям для пополнения региональных и полевых запасов. Однако решения часто ограничиваются бюджетом обслуживающей организации.Присвоение определенного актива определенному местоположению влияет на решения о том, какие другие части могут быть назначены другим местоположениям. Поэтому высокий уровень обслуживания для одного клиента может потребовать более низкого уровня обслуживания для другого.

Высокий уровень обслуживания для одного клиента может потребовать более низкого уровня обслуживания для другого.

Лучший способ для компаний добиться экономии на масштабе — объединить запасные части. Компании часто создают цепочки поставок для каждого сервисного продукта.Они требуют, чтобы их сети обслуживали премиум-клиентов из близлежащих мест и непремиум-клиентов из отдаленных мест. Но поддержание нескольких цепочек поставок — неэффективное решение, поскольку предприятия могут использовать одни и те же материалы и человеческие ресурсы для поддержки различных сервисных продуктов. Двигатель может служить заменой контракта на премиальное обслуживание, а также стандартного контракта на обслуживание. В сфере услуг актив — это актив, независимо от того, кто его использует. Проблема, однако, заключается в феномене безбилетника: производитель иногда может выделить запасную часть, предназначенную для удовлетворения потребностей более высокого покупателя, менее платежеспособному покупателю просто потому, что последний спрос возник раньше.В качестве альтернативы, менеджер может разделить доступные ресурсы поровну между двумя покупателями, тем самым дав премиальному покупателю приоритет ниже обещанного, а стандартному покупателю — более высокий, чем обещанный.

Чтобы преодолеть эту дилемму, компании должны разработать правила приоритизации. Рассмотрим ситуацию, когда сервисная цепочка распределяет доступный запас запасных частей в порядке очереди для любого клиента, пока запасы не упадут до порогового уровня. Ниже этого уровня сеть резервирует инвентарь только для более высокооплачиваемых клиентов, а низкооплачиваемые клиенты должны ждать своей очереди.Таким образом, компания отдает приоритет первоклассному покупателю, одновременно обеспечивая общий запас. В индустрии бытовой техники, где продукты служат долго, а цены не падают быстро, подход, основанный на правилах, может оказаться рентабельным. Другой подход заключается в том, чтобы сервисная сеть удовлетворяла спрос со стороны премиального клиента на неисправный продукт — скажем, жесткий диск на 30 ГБ — путем предоставления более качественного продукта, такого как диск на 60 ГБ. В этом случае компания объединит риски по продуктам посредством замены, даже если это обеспечит более высокий уровень обслуживания для этого клиента.Например, в индустрии ПК преимущества использования новых дисков в качестве запасных больше, чем затраты на складирование старых дисков, поскольку цена на жесткие диски может быстро падать.

После того, как компании выяснили, где хранить запасные части, они могут рассчитать затраты на реагирование на поломки. Затем фирмы могут создавать ряд сервисных продуктов, от платины до серебра. (См. Выставку «Создание сервисных продуктов».)

Бизнес-стратегии, технологии продуктов и информация об уровне отказов продуктов, которые определяют решения о распределении ресурсов во многих компаниях, со временем изменятся.В результате руководители должны ощущать изменения в окружающей среде и реагировать на них прогнозами, которые позволяют им перемещать ресурсы. Учитывая сложность управления сервисными активами, компаниям следует разбить процесс принятия решений на три периода планирования. На самом непосредственном уровне планирования (дни) компаниям следует беспокоиться о решениях по изменению позиционирования, таких как пополнение, распределение и перевалка ресурсов. На следующем уровне (недели или месяцы) менеджеры должны заняться стратегическим размещением материальных, человеческих и информационных ресурсов.На самом дальнем уровне планирования (годы) компании должны принимать решения о стратегии предоставления услуг.

Простой способ понять важность тонкой настройки цепочек поставок услуг — это посмотреть ESPN. Играя в хоккей или в теннис, лучшие спортсмены могут быстро реагировать на игры соперников. Хотя у них есть отличные возможности реагирования в режиме реального времени, эти конкуренты редко торопятся в последний момент. Они мастера делать стратегические ходы задолго до того, как начнутся события, предвидеть ходы оппонентов и заранее готовиться к выигрышным ходам.Именно такой подход компании должны использовать при проектировании цепочек поставок послепродажного обслуживания.

Монитор производительности.

Компании должны контролировать эффективность цепочек поставок услуг, поскольку потребности клиентов постоянно меняются. Lockheed Martin, например, вынужден иметь дело с подвижной сетью объектов для обслуживания электроники истребителей F-18, поскольку они летают с авианосцев, которые постоянно находятся в движении. И каждый раз, когда у Dell появляется коммерческий заказчик с компьютерами во многих местах, ей приходится менять структуру своей сервисной сети.

В этих случаях могут оказаться полезными два типа показателей. Показатели, ориентированные на клиента, такие как время ожидания технической помощи, время ожидания диагностики и время ожидания доставки запчастей, могут помочь определить, насколько эффективно компания создает ценность для своих клиентов. Внутренне ориентированные показатели, такие как заполняемость и стоимость устаревания запчастей, могут количественно оценить то, как компании используют свои сервисные активы.

Умные предприятия отслеживают технологии, которые могут вызвать изменения в стратегии обслуживания.В некоторых отраслях, например, оборудование для двусторонней беспроводной связи теперь позволяет компаниям диагностировать, отслеживать и проактивно решать проблемы. Компаниям, использующим такие технологии, необходимо развивать новые виды сетей поддержки. Компаниям также следует остерегаться новых соперников. Рассмотрим, например, стремительный рост Geek Squad в не столь захватывающем мире компьютерных сервисов. Начав с одного человека на велосипеде в 1994 году, Geek Squad превратилась в организацию, состоящую из более чем 10 000 агентов, которые разъезжают по городам Америки на Geekmobiles (Volkswagen Beetle — предпочтительная модель).Компания Geek Squad, которую Best Buy приобрела в 2002 году, сообщила о доходах в размере 650 миллионов долларов в 2005 году, что указывает на то, что производителям ПК следует пересмотреть свои стратегии обслуживания.

Обучение у Cisco

Cisco Systems, ведущий мировой производитель сетевого оборудования, уделяет большое внимание послепродажному обслуживанию, но несколько лет назад столкнулся с проблемой. Подразделение по защите интересов клиентов компании, которое принесло в 2005 году доход в размере 3,9 миллиарда долларов, предлагает клиентам услуги по устранению неполадок, а также поддержку оборудования и программного обеспечения для сотен поставляемых продуктов.Эти продукты включают гарантийные услуги, которые требуют от Cisco предоставления запасных частей клиентам, а также контракты на обслуживание, по которым компания должна поставлять запасные части и инженеров на местах по мере необходимости. Для выполнения десятков тысяч подписанных контрактов Cisco использует полевых инженеров из Dimension Data, HP и IBM. Для логистических услуг он использует Choice Logistics, DHL, FedEx, Flash Global Logistics, Ryder System и UPS. И он использует Celestica, Foxconn Electronics, Jabil Circuit, Solectron и Teleplan для ремонта деталей.Cisco создала крупную инфраструктуру, включающую 800 центров выполнения, семь компаний

Таиланд — Flash report, Объем продаж, 2017 г.

Flash report, декабрь 2017 г.

23 января 2018

* Бывают случаи, когда недавно опубликованные данные и подробная информация в базе данных не совпадают по причинам, включая разные источники информации, а также расхождения между предварительными отчетами и подтвержденными данными.

В 2017 году продажи автомобилей в Таиланде выросли на 13.4%, производство выросло на 2,3%
По данным центра данных MarkLines, продажи автомобилей в Таиланде в декабре выросли на 20,1% в годовом исчислении до 104 302 единиц. Продажи автомобилей в Таиланде за полный 2017 год выросли на 13,4% до 871644 единиц.
По продажам бренда в 2017 году Toyota снизилась на 2,0% до 239 551 единицы. Продажи Isuzu подорожали на 12,1% до 160 550 единиц, а Honda — на 19,0% до 127 768 единиц. Продажи Mitsubishi выросли на 25,9% до 69 737 единиц, а продажи Nissan выросли на 39,9% до 59 709 единиц.
По типам кузова в 2017 году продажи легковых автомобилей выросли на 23,7% до 346 244 единиц, а грузовых автомобилей — на 7,5% до 525 400 единиц. Продажи пикапов, включенные в объем продаж коммерческих автомобилей, выросли на 7,7% до 424 282 единиц. Производство
новых автомобилей в декабре увеличилось на 15,8% до 157 207 единиц, а производство новых автомобилей в 2017 году увеличилось на 2,3% до 1 988 823 единиц.
Экспорт автомобилей в декабре увеличился на 11,3% до 95 834 единиц на сумму 49,8 млрд бат, увеличившись на 7,4%. Экспорт автомобилей в 2017 г. снизился 4.1% до 1139696 единиц.
Федерация промышленности Таиланда (FTI) прогнозирует, что продажи автомобилей в Таиланде в 2018 году вырастут на 3,3% до 900 000 единиц. По оценкам FTI, экспорт автомобилей сократится на 3,5% до 1,1 миллиона единиц в 2018 году, а производство автомобилей в Таиланде вырастет на 0,6 % до 2 млн шт. Прогнозы по продажам и производству автомобилей были пересмотрены в сторону повышения в связи с позитивным настроем в конце 2017 года.

Таиланд — Производство и продажа новых автомобилей

	дек. 2017	Рост г / г (%)	янв.-дек. 2017	Рост С начала года (%)
Производство	157,207	15,8%	1 988 823	2,3%
Продажи на внутреннем рынке	104 302	20,1%	871 644	13,4%
Export (CBU)

11 лучших доступных электромобилей в 2017 г.

26 мая 2017 г.

электромобилей прошли долгий путь, чтобы достичь того, в чем они находятся сегодня.Многочисленные вопросы и реальные проблемы, связанные с практичностью электромобилей, а также со сниженной ценой на новые технологии, препятствовали росту в этом сегменте. Все меняется, прошлый год (2016) стал годом возвращения электромобилей в Северной Америке. Поскольку мы с нетерпением ждем оставшейся части 2017 года, будут выпущены новые электромобили и обновленные модели, которые станут более экономичными, практичными и стильными, чем когда-либо прежде. Покупатели уже начали реагировать на новые модели, поскольку в марте 2017 года был зафиксирован рекордный рекорд по общему количеству проданных электромобилей в Канаде.Вот наш список 10 + 1 самых доступных электромобилей для продажи в Северной Америке на 2017 год. Какой из них вы бы выбрали?

11. Hyundai Ioniq

• Общий объем продаж в 2016 г. : н / д
• Общий объем продаж в первом квартале 2017 г. : н / д
• Начальная цена : 30 035 долл. США

Если Ioniq окажется таким же хорошим, как выглядит, Toyota, Nissan, Ford и другим производителям электромобилей придется потрудиться. Вы уже можете приобрести гибридную версию Hyundai Ioniq, а полностью электрическая и подключаемая версии появятся позже в этом году.

Но какую бы версию вы ни выбрали, Ioniq готов удивить вас продуманным интерьером, роскошными удобствами и передовыми функциями безопасности. Передние сиденья подогреваются, задние сиденья складываются, а люк открывается нажатием кнопки. В длинный список функций безопасности Ioniq входит автоматическое экстренное торможение с обнаружением пешеходов, предупреждение о выезде с полосы движения и обнаружение слепых зон.

10. Hyundai Sonata PHEV

— цена: + 0 руб.

• Общий объем продаж в 2016 году : 3095
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 660
• Начальная цена : 34 600 долларов США

Подключаемый модуль Sonata Hybrid часто называют автомобилем, отвечающим требованиям нормативных требований, — построенным для соответствия требованиям нулевых выбросов, и доступен только в некоторых штатах.Тем не менее, для тех, кто может заполучить такой автомобиль, автомобиль дает водителям множество способов улучшить экономию топлива.

Все сводится к комбинации 4-цилиндрового двигателя GDI объемом 2,0 л Аткинсона на 39 миль на галлон и электродвигателя мощностью 64 л.с., питаемого от литий-ионной батареи емкостью 68 кВт-ч. Работая только от электродвигателя, Sonata может проехать до 27 миль без подзарядки. Когда электродвигатель сочетается с двигателем внутреннего сгорания, общий запас хода увеличивается до 590 миль.

Интерьер спроектирован так, чтобы быть максимально эффективным и роскошным. Передние сиденья вентилируются, рулевое колесо обтянуто кожей, аудиосистема Infinity обеспечивает высокое качество звука, а 8-дюймовый сенсорный дисплей идеально подходит как для навигации, так и для развлечений. Функции безопасности включают предупреждение о выезде с полосы движения (LDW), задние датчики парковки, предупреждение о прямом столкновении (FCW), камеру заднего вида, обнаружение слепых зон (BSD) и автоматический ассистент дальнего света.

9. Ford Focus Электрический

• Общий объем продаж в 2016 г. : 901
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 691
• Начальная цена : 29 120 долларов США

В то время как предыдущие поколения Ford Focus Electric часто критиковались за их ограниченный диапазон, последняя модель, наконец, стала конкурентоспособной с другими полностью электрическими автомобилями на рынке, имея номинальный запас хода 118 миль.Внешний вид в основном такой же, как и ограниченное пространство для загрузки.

Основными сильными сторонами этого электромобиля являются его веселое и отзывчивое управление, а также высококачественный интерьер со всеми удобствами. Стандартные функции включают улучшенную систему связи и развлечения с распознаванием голоса с 8-дюймовым емкостным сенсорным ЖК-дисплеем в центральной консоли, кнопочный пуск, купольные лампы, кожаное рулевое колесо, косметические зеркала с подсветкой, дистанционный запуск, два настраиваемых цветных дисплея 4,2 дюйма, и многое другое.

8. Volkswagen e-Golf

• Общий объем продаж в 2016 году : 3 937
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 967
• Начальная цена : 28 995 долл. США

Помимо того, что e-Golf приводится в движение только электродвигателем, еще одна лучшая особенность e-Golf — это то, что он движется как Golf. От одной зарядки вы можете рассчитывать на пробег до 80 миль, чего должно хватить для повседневных поездок большинства людей. Вы можете зарядить e-Golf дома с помощью доступного домашнего комплекта Bosch или на любой общественной зарядной станции.

Как и во всех электромобилях, мгновенная доступность всей мощности делает автомобиль отзывчивым и веселым. Когда рекуперативное торможение установлено на максимум, почти никогда не нужно нажимать педаль тормоза, если только вы не оказались в аварийной ситуации. Чтобы помочь вам избежать этого, e-Golf оснащен рядом функций помощи водителю, в том числе системой предупреждения о лобовом столкновении с датчиками спереди для отслеживания движения, системой контроля дистанции парковки с визуальными иллюстрациями положения препятствий и системой помощи при парковке, которая может автоматически втиснуть e-Golf даже в самые тесные парковочные места — все, что вам нужно сделать, это нажать на педали.

7. Audi A3 e-Tron

• Общий объем продаж в 2016 году : 4 285
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 1 201
• Начальная цена : $ 38 900

Audi не спешит выходить на рынок электромобилей. Производитель автомобилей считает, что обычные двигатели внутреннего сгорания далеко не устарели, и A3 e-Tron явно был разработан с учетом этого. Его электрический запас хода составляет всего 16 миль — этого едва ли хватит даже для короткой прогулки по городу — и некоторые могут даже возразить, что эти 330 фунтов или около того литий-ионных батарей не стоят снижения производительности.

Но сижу за рулем, и A3 e-Tron внезапно обретает смысл. Интерьер кажется премиальным, несмотря на то, что он простой и интуитивно понятный, а все интеллектуальные функции доступны с помощью всего нескольких нажатий кнопок. На приборной панели преобладает 12,3-дюймовый дисплей, на котором навигация, радио, телефон и другие мультимедийные данные отображаются прямо на экране. Адаптивный круиз-контроль Audi поддерживает дистанцию ​​в соответствии с дорожными условиями, а функция активного ассистента движения по полосе предупреждает водителя в случае, если автомобиль внезапно начинает съезжать с траектории без сигнала.

6. Ford C-MAX Energi

.

• Общий объем продаж в 2016 году : 7,957
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 1,774
• Начальная цена : 27 120 долларов США

Электромобили Ford трудно найти даже в таком благоприятном для электромобилей штате, как Флорида, что делает и без того впечатляющие цифры продаж еще более впечатляющими. C-Max Energi начинается с 27 120 долларов, и его оценки экономии топлива довольно хороши для своего класса, хотя и не так впечатляют по сравнению с другими гибридами.

Изюминкой этого электромобиля является его высококлассный салон с очень просторными передними сиденьями. Несмотря на то, что пространство сзади несколько ограничено из-за литий-ионных аккумуляторов емкостью 7,6 кВтч, задние пассажиры по-прежнему будут ездить с комфортом. C-Max Energi оснащен гибридной электрической трансмиссией Ford объемом 2,0 л с бесступенчатой ​​трансмиссией с электронным управлением (eCVT) и системой рекуперативного торможения. Те, кто готов доплатить, могут, среди прочего, оснастить автомобиль наружными зеркалами с подогревом, системой обнаружения заднего хода или панорамной крышей с фиксированным остеклением.

5. Ford Fusion Energi

• Общий объем продаж в 2016 году : 15 938
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 2445
• Начальная цена : 31 120 долларов США

Помимо декабря, когда борьба Ford за удовлетворение спроса стала сказываться, Ford Fusion Energi стал большим хитом в 2016 году, и первые данные о продажах этого года позволяют предположить, что он останется одним из самых популярных электромобилей. имеется в наличии.

Обновленная модель 2017 года отличается новой передней панелью, более эффективными электродвигателями, увеличенным запасом хода на всех электрических цепях и улучшенными показателями экономии топлива EPA — среди прочего.Автомобиль оснащен 2,0-литровым двигателем iVCT с циклом Аткинсона I-4, автоматической коробкой передач eCVT, ABS, EPAS (электроусилитель рулевого управления), рекуперативным торможением, двухзонным контролем температуры, 11 динамиками и активным шумоподавлением. Назовите несколько стандартных функций.

4. Chevrolet Bolt EV

• Общий объем продаж в 2016 году : 579
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 3092
• Начальная цена : 37 495 долларов США

Chevrolet планирует запустить Bolt EV по всей стране в конце этого года, но автомобиль уже добился довольно впечатляющих продаж в Калифорнии и Орегоне — двух штатах, которые Chevrolet выбрала для своего запуска.Motor Trend назвала Chevrolet Bolt EV автомобилем года 2017, что является удивительным свидетельством его качества.

На первый взгляд, автомобилю может не хватать гламура и передовых технологий, присущих электромобилям высокого класса, но внешний вид может быть обманчивым, и в данном случае это действительно так. Chevrolet Bolt EV отличается управлением с открытой педалью для максимальной энергоэффективности, прецизионным электронным переключением передач для плавного и точного отклика, а также 10,2-дюймовым центральным сенсорным экраном и 8-дюймовым настраиваемым информационным центром для водителя.

3. Nissan Leaf

• Общий объем продаж в 2016 году : 14 006
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 3 287
• Начальная цена : 30 680 долларов

Переход с меньшей батареи на 24 кВтч в базовой модели на нынешнюю литий-ионную батарею на 30 кВтч в середине 2016 года, безусловно, помогает Nissan Leaf сохранить свои сильные позиции на рынке, привлекая более 3000 новых владельцев за первые три месяца 2017 г.

Этот полностью электрический автомобиль не для всех — запас хода Leaf составляет всего 107 миль, — но это отличный выбор для тех, кто ежедневно проезжает всего несколько миль и хочет снизить выбросы выхлопных газов до нуля.Помимо того, что Nissan Leaf очень экологичен, он также обладает такими полезными функциями, как запуск с помощью кнопки, элементы управления на рулевом колесе для встроенной телефонной системы Bluetooth и круиз-контроля, монитор заднего вида, подогрев передних сидений, порты USB для зарядки, и современные системы безопасности, получившие 5 из 5 звезд по Европейской программе оценки новых автомобилей (Euro NCAP).

• Общий объем продаж в 2016 году : 2,422
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 4 346
• Начальная цена : 27 100 долларов США

На замену Prius первого поколения потребовалось время, но наконец-то появилась новая модель, и покупателям она нравится.Новое предложение Toyota имеет чрезвычайно конкурентоспособные цены (не говоря уже о том, что вы можете получить до 4500 долларов в виде федеральных налоговых льгот), отличается улучшенным дизайном, благодаря которому старая модель выглядит как младший брат-подросток, а его экономия топлива составляет 133 мили на галлон.

Когда автомобиль переключается в режим EV, он может проехать до 25 миль, а его общий запас хода оценивается в 640 миль. Центральная консоль была заменена мультимедийным дисплеем высокой четкости с диагональю 11,6 дюйма, который предлагает возможности смартфона и передовые функции.Toyota включает в себя домашний зарядный кабель с каждым Prius Prime, что позволяет зарядить автомобиль менее чем за 5,5 часов от стандартной бытовой розетки.

1. Chevrolet Volt

• Общий объем продаж в 2016 году : 24 739
• Общий объем продаж в 1 кв.2017 г. : 5 563
• Начальная цена : 33 220 долларов США

Объем продаж Chevrolet Volt, начиная с 33 220 долларов, говорит сам за себя. Он не только стал самым продаваемым доступным электромобилем в 2016 году, но также смог превзойти все другие электромобили в первом квартале 2017 года.Впервые представленный в штаб-квартире Wintergarden в Детройте в 2008 году, Volt претерпел множество изменений и пересмотров, что сделало его одним из лучших доступных электромобилей на рынке.

Этот подключаемый гибрид предлагает 53 электрические мили и общий запас хода 420 миль, согласно официальному сайту. При регулярной зарядке вы должны иметь возможность преодолевать более 1000 миль между заправками благодаря 1,5-литровому высокоэффективному двигателю с прямым впрыском топлива. Зарядка Volt с зарядной системой на 240 вольт занимает около 4,5 часов, а с портативным шнуром на 120 вольт — 13 часов.

Источники:

Дополнительные ресурсы и информация

.

No related posts.