Hyundai представил новое поколение самого популярного автомобиля в России
9 фев 2017
Автор фото: фликр.комЮжнокорейская компания Hyundai провела официальную презентацию второго поколения абсолютного российского бестселлера – седана Solaris.
Южнокорейский автопроизводитель продемонстрировал в рамках специального мероприятия в Москве второе поколение самого популярного в России автомобиля – седана Hyundai Solaris (90 380 проданных экземпляров за 2016 год).
Стоит отметить, Россия стала вторым рынком, где появилась новинка – первыми же его увидели клиенты компании в КНР. Однако там автомобиль продается под именем Verna и имеет множество существенных отличий от российского варианта. В частности, у российской версии совершенно другой дизайн задней и передней части, совершенно иная компоновка приборной панели и центральной консоли, в комплектации наличествует отечественная система экстренного реагирования ЭРА-ГЛОНАСС, и в целом автомобиль адаптирован под суровые русские зимы.
В моторную гамму южнокорейского бестселлера вошли два бензиновых двигателя – Kappa и Gamma. Первый обладает рабочим объемом 1,4-литра и способен выдать 100 л.с., у второго эти показатели составляют 1,6 литра и 123 л.с. соответственно. В зависимости от комплектации, оба агрегата будут поставляться с шестиступенчатыми «механикой» или «автоматом».
Российским клиентам новинка будет предложена в четырех комплектациях — Active, Active Plus, Comfort и Elegance. Уже в базовой комплектации автомобиль оснащается аудиоподготовкой с комплектом из четырех динамиков, комплектом фронтальных эйрбэгов для водителя и пассажира, полноразмерной «запаской», 15-дюймовыми стальными колесными дисками, электрический привод для передних стекол, а также пакет электронных систем безопасности. В число последних входит: электронная система стабилизации (ESC) и система управления стабилизацией (VSM), система контроля давления в шинах (TPMS), антиблокировочная система (ABS) и антипробуксовочная система (TCS).
В более продвинутых версиях предусмотрен информационно-развлекательный комплекс с поддержкой интерфейсов Android Auto и Apple CarPlay, USB и AUX-разъемами и семидюймовым сенсорным дисплеем; пакет «зимних» опций с системами обогрева лобового стекла и всех кресел; электрический привод и обогрев для боковых зеркал; кондиционер и т.д..
К сожалению, прайс на новый Hyundai Solaris еще не сформирован. Ожидается, что его опубликуют ближе к дате начала продаж, которая запланирована на февраль этого года.
При написании новости использовалась информация:
Авторевю, АвтоВести, Автостат
Комментарии к новости
Оставить комментарийFM Logistic в России возглавит Олег Альхамов
FM Logistic в России возглавит Олег Альхамов
С 1 апреля 2021 года Олег Альхамов возглавит управление командой FM Logistic в России, которая насчитывает более 8 тыс. сотрудников. Он будет контролировать развитие бизнеса и операционную деятельность компании в стране.
Олег Альхамов будет подчиняться Кристофу Менивару, который, в свою очередь, продолжит работать в компании в должности члена исполнительного комитета FM Group, ответственного за развитие компании в Восточной Европе (России, Украине, Румынии) и другие стратегические проекты.
Свою карьеру Олег Альхамов строил преимущественно в розничной торговле и секторе товаров широкого потребления. В 2008 году он присоединился к французской компании Auchan, где занимал должности финансового контролера, главного бухгалтера, финансового контролера группы компаний и финансового директора. С 2015 по 2017 год — генеральный директор направления «Гипермаркеты» Auchan Retail в России, в 2017 году был назначен на позицию директора по улучшению результатов в головном офисе компании во Франции. Ранее занимал ведущие позиции в финансовых отделах таких компаний, как D’Aucy и «Энергоремонт».
Олег Альхамов окончил экономический факультет РУДН, имеет степень MBA в рамках программы TheNextMBA компании Mazars, в совершенстве владеет английским и французским языками.
«Олег прекрасно разбирается в проблемах, с которыми сталкиваются отрасли розничной торговли и FMCG. Его управленческий и финансовый опыт усилит наш сервис для клиентов в России, опираясь на уже достигнутую FM Logistic позицию лидера рынка», — прокомментировал это назначение Кристоф Менивар, член исполнительного комитета FM Group
«Я очень рад присоединиться к команде FM Logistic в этот поворотный момент, когда на рынке происходит активное развитие омниканальной розничной торговли. Портфель клиентов компании впечатляет, равно как и ее приверженность поиску решений для более устойчивых цепочек поставок», — отметил Олег Альхамов, генеральный директор FM Logistic в России.
Источник: FM Logistic
Две трети городов России признаны неблагоприятными для жизни | Новости из Германии о России | DW
Благоприятная среда для проживания существует только в каждом третьем городе России. Это следует из исследования компании «ДОМ.РФ», результаты которого опубликованы в пятницу, 2 апреля. Согласно ним, общее число населенных пунктов РФ с благоприятной городской средой составляет 375 из 1116, где проводился анализ качества.
За 2020 год число благоприятных для проживания городов в России выросло на 76, это на 18 больше, чем было предусмотрено планом федерального проекта «Формирование комфортной городской среды», отмечают авторы исследования.
Индекс качества городской среды рассчитывается по 36 индикаторам, среди которых, например, благоустройство, безопасность, качество общественного транспорта, доступная среда для маломобильных граждан. Каждый индикатор оценивается по десятибалльной шкале, и, если его итоговая оценка превысит 180 баллов, городская среда признается благоприятной.
Самые благоприятный для жизни города РФ
Среди городов с населением более 1 млн человек самыми благоприятными для проживания считаются Москва, Санкт-Петербург и Казань. Среди городов с населением от 250 тыс. до 1 млн человек — Грозный, Сочи и Тюмень. Лидерами рейтинга городов с населением от 100 до 250 тыс. человек стали города Подмосковья.
Индекс благоприятной городской среды в РФ рассчитывается с 2019 года Минстроем России совместно с АО «ДОМ.РФ». Этот финансовый институт развития в жилищной сфере был создан в 1997 году постановлением правительства РФ для содействия проведению государственной жилищной политики.
Смотрите также:
Самые известные моногорода Германии
Вольфсбург: автоград играет в Лиге чемпионов
Самым типичным моногородом Германии считается Вольфсбург — автоград, построенный рядом с основанным в 1938 году заводом Volkswagen. Сегодня крупнейший автостроитель Европы обеспечивает высокими зарплатами половину из 123 тысяч жителей города и три четверти налоговых поступлений в его бездефицитный бюджет. И финансирует футбольную команду, которая уже становилась чемпионом страны.
Самые известные моногорода Германии
Леверкузен: слава пришла с аспирином и футболом
Рабочий поселок рядом с фабрикой — так начиналась в 1861 году история и Леверкузена. А прославился он аспирином, который стала выпускать переехавшая сюда в конце 19-го века фирма Bayer. Этот химико-фармацевтический концерн по сей день остается градообразующим предприятием. Теперь славу городу приносит футбольный клуб «Байер 04» — вторая «заводская команда» в бундеслиге наряду с «Вольфсбургом».
Самые известные моногорода Германии
Вальдорф: город как в Кремниевой долине
Знаменитый выходец из этих мест стоял у истоков Вальдорфских школ и Вальдорфского салата. В наши дни здесь разрабатывают софт. В 1977 году в деревушке обосновалась компания SAP — ныне крупнейший в Европе и четвертый по размеру в мире производитель программного обеспечения. По примеру IT-гигантов из калифорнийской Кремниевой долины она выстроила под себя целый город.
Самые известные моногорода Германии
Ингольштадт: баварский колорит и машины премиум-класса
В баварском городе на Дунае можно любоваться старинными церквями и зданиями — а можно восхищаться инженерной мыслью и автомобильным дизайном в музее компании Audi. Ее штаб-квартира и головной завод превратили Ингольштадт в еще один немецкий автоград. Производитель популярных во всем мире автомобилей премиум-класса обеспечивает две трети налоговых поступлений в городской бюджет.
Самые известные моногорода Германии
Эмден: с конвейера — в море на экспорт
Самый западный порт Германии на Северном море в последние десятилетия тоже превратился в автоград. В 1964 году Volkswagen решил соорудить в этом аграрно-рыболовном регионе завод, чтобы прямо с конвейера отправлять автомобили на экспорт. Сейчас здесь выпускают VW Passat. Туристы любят бывать в средневековом Эмдене летом на различных фестивалях, а зимой на рождественской ярмарке в гавани.
Самые известные моногорода Германии
Рюссельсхайм: место, где Адам Опель делал велосипеды
Еще один немецкий автоград! В Рюссельсхайме находится штаб-квартира и головной завод компании Opel. Правда, ее отец-основатель Адам Опель сам автомобили никогда не выпускал — он был крупнейшим в Германии конца 19-го века производителем велосипедов. Поэтому в дни городских праздников местные энтузиасты демонстрируют автозаводчанам и их семьям, с чего все начиналось.
Самые известные моногорода Германии
Людвигсхафен: большая химия не мешала канцлеру Колю
Одна из ключевых отраслей экономики Германии наряду с автопромом — химия. Родина крупнейшего в мире химического концерна BASF — Людвигсхафен-на-Рейне. Здесь родился и по сей день живет Гельмут Коль. Будучи канцлером ФРГ, он не раз принимал в своем доме на окраине промышленного города высоких зарубежных гостей. А знаменитый испанский художник Хуан Миро оформил фасад музея современного искусства.
Самые известные моногорода Германии
Метцинген: здесь боссом является Boss
Бренд Hugo Boss ценят любители моды от Нью-Йорка до Москвы и Токио. А разработкой и маркетингом коллекций мужской, женской и детской одежды руководят из городка с населением чуть больше 20 тысяч человек. Здесь Хуго Фердинанд Босс в 1924 году начал шить рабочие спецовки. В наши дни Метцинген стал еще и центром шопинг-туризма. В аутлет-магазинах продают со скидками одежду знаменитых марок.
Самые известные моногорода Германии
Гютерсло: глобальный медиабизнес в сельской местности
Телеканалы и радиостанции по всей Европе, крупнейшее англоязычное издательство, журналы, типографии, права на музыкальные произведения — все это входит в холдинг Bertelsmann. Его штаб-квартира находится там же, где в 1835 году было создано маленькое издательство религиозной литературы. Раньше это был бедный аграрный край. Сегодня из Гютерсло управляют одним из лидеров мировой медиаиндустрии.
Самые известные моногорода Германии
Папенбург: маленькому городу — большое плавание
В очень маленьком Папенбурге (35 тысяч жителей) делают очень большие океанские суда (на 6 тысяч пассажиров). Верфь Meyer Werft специализируется на роскошных лайнерах для ведущих круизных компаний мира, и каждый раз, когда этих гигантов спускают на воду и по реке Эмс примерно 40 километров осторожно буксируют до моря, туристы приезжают издалека.
Автор: Андрей Гурков
В России резко подскочили цены на подержанные автомобили – UfacityNews.ru
В России резко подскочили цены на подержанные легковые автомобили. Об этом сообщает газета «Известия» со ссылкой на исследование портала «Авто.ру», специалисты которого сравнили текущие цены на машины с пробегом и их стоимость с завода несколько лет назад.
Так, южнокорейский хэтчбек Kia Picanto в возрасте пяти лет сейчас стоит в среднем на 6% дороже, чем в 2017 году, когда еще был абсолютно новым. Такая же ситуация фиксируется по японскому кроссоверу Mazda CX-5, который за пять лет подорожал на 5%, хотя стал подержанным.
На 4% вырос рублевый ценник французского хэтчбека Renault Sandero, японского пикапа Toyota Hilux и внедорожника Toyota Land Cruiser Prado. А самый популярный на российском рынке новых машин кроссовер Hyundai Creta стал стоить на 2% дороже, чем пять лет назад, когда был новеньким. Аналогично на 2% выросли цены на японский кросс Nissan Juke и британский хэтчбек Mini Cooper.
Основной причиной роста стоимость подержанных автомобилей эксперты называют рост ценников на новые легковушки. В частности, за указанный промежуток времени новые автомобили подорожали на 25-40% в зависимости от марки и модели. Этому способствовали рост курсов основных мировых валют по отношению к рублю и увеличение утилизационного сбора.
Напомним, ранее UfacityNews.ru сообщил о росте цен на новые легковые автомобили в России по итогам первого квартала на 2-8%.
Тимофей Перов
Focus2move | Продажи автомобилей в России 2017
Hyundai-Велостер_N-2019 Продажи автомобилей в России выросли на 11,9% в 2017 году, немного восстановившись почти вдвое по сравнению с рыночным рекордом 2012 года. Несмотря на то, что рынок достиг дна после рецессии, рынок пытается найти движущую силу для роста. Корейцы и АвтоВАЗ доминируют. Российский рынок автомобилей рухнул в период 2013-2016 гг., Потеряв более половины от предыдущего объема с 2.9 млн в 2012 г. до 1,4 млн в 2016 г. Только в марте 2017 г. падение закончилось, и произошло поступательное восстановление. Действительно, согласно данным, опубликованным
Что касается бренда, то отечественный производитель, контролируемый Renault, Lada (АвтоВАЗ), продал 311 588 автомобилей (+ 17,0%) с долей рынка 19,5%, за ним последовали Kia с продажами 181 947 (+ 21,6%) и автомобилей. Hyundai с двигателем 157.925 (+ 8,7%).
сзади, Renault с 136,686 единиц (+ 16,6%), Volkswagen с 96,459 (+ 19,6%), Toyota с 94,238 (-0,3%), Nissan с 76,000 (+ 7,9%), Skoda с 62,302 (+ 12,5%), ГАЗ
По моделям лидирует корейская модель Kia Rio с продажами 100,721 (+ 14,9%), обогнав Lada Granta (93,686 продаж, +6.8%) и Lada Vesta (77,291, + 40,1%).
Таблицы с данными о продажах
В таблицах ниже мы сообщаем о продажах для всех брендов, 10 ведущих производителей и 10 лучших моделей
Этот контент предназначен только для участников.Войти Присоединяйтесь сейчас
Россия Новые автомобили Омнибус 2017 — Мнения автовладельцев
Содержание пресс-релиза от BusinessWire. Сотрудники AP News не участвовали в его создании.
https://apnews.com/press-release/BusinessWire/46a53fd8d0e04cdb97f658b81a381db1Нажмите, чтобы скопировать
ДУБЛИН — (БИЗНЕС-ПРОВОД) — 16 августа 2018 г. — «Омнибус 2017 — Новые автомобили: мнения автовладельцев» (Вторая волна) »добавлен в ResearchAndMarkets.com предлагает.
Проект основан на формировании репрезентативной выборки, соответствующей региональной структуре продаж автомобилей исследуемых марок. В ходе исследования мы получаем клиентскую оценку владельцев самых популярных брендов в рейтинге российских продаж (около 30 брендов).
Проект также дает возможность ежегодно сравнивать изменение показателей по брендам и задавать вопросы респондентам, участвующим в опросе.
Оценки опроса:
В 2017 году была проведена вторая волна исследования, в привычный брендовый состав добавился еще один бренд — бренд Datsun.В результате общее количество брендов в отчете составляет 31, а общее количество респондентов составляет более 3100 автовладельцев.
Ключевые темы:
1. Методология оценки и основные параметры
2. Удовлетворенность автомобилем
3. Удовлетворенность обслуживанием в дилерском сервисном центре
4. Индекс доверия авторизованного дилерского сервисного центра
5. Net Promoter Score (NPS)
6. Планы по замене нынешнего автомобиля
7.Характеристики респондентов
8. Потребительские предпочтения по брендам
Для получения дополнительной информации об этом отчете посетите https://www.researchandmarkets.com/research/75ggfw/russia_new_cars?w=4
Версия с исходным кодом на businesswire.com:https : //www.businesswire.com/news/home/20180816005204/en/
КОНТАКТ: ResearchAndMarkets.com
Лаура Вуд, старший менеджер
Для получения информации в офис EST звоните 1-917-300 -0470
Для U.S./CAN Бесплатный звонок 1-800-526-8630
В рабочие часы по Гринвичу звоните + 353-1-416-8900
Связанные темы: Автомобили
КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО: ЕВРОПА, РОССИЯ
ОТРАСЛЬНОЕ КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО: АВТОМОБИЛЬНОЕ ОБЩЕЕ АВТОМОБИЛЬНОЕ
ИСТОЧНИК: Исследования и рынки
Авторские права Business Wire 2018.
PUB: 16.08.2018 04:26 AM / DISC: 16.08.2018 04:26 AM
http://www.businesswire.com/news/home/20180816005204/en
The Motor Vehicle, 1917 [Слайд-шоу]
Больше полезности и больше роскоши
Подпись гласит: «Американские грузовики на службе у наших союзников в Македонии.«Я полагаю, что российские императорские войска пытаются вернуть построенный Паккардом автомобиль на дорогу в 1916 году. Источники: Scientific American, 19 мая 1917 годаМеталлические мускулы для сельского хозяйства: в 1917 году этот тяжелый трактор с непрерывными гусеницами стал очень популярен на илистых сельскохозяйственных угодьях. Та же силовая установка была использована в другом новом изобретении: танках. Scientific American, 21 апреля 1917 г.
Механическая подметально-уборочная машина с пылесосом в Лос-Анджелесе.Результаты были «удовлетворительными», пока асфальт был сухим. Приложение Scientific American, 9 июня 1917 г.
В двигателе для толкания железнодорожных вагонов, заполненных железной рудой, используется тросовая система, подобная той, которая использовалась тогда (и до сих пор!) В Сан-Франциско. Движущая сила стационарная; автомобили управляются, когда они прикреплены к кабелю … Scientific American, 18 августа 1917 г.
Американский военный мотоцикл «в маневрах мирного времени». Европейский опыт показал, что эта машина будет иметь «непомерно высокий вес в реальных условиях эксплуатации», а винтовка в ножнах всадника «непрактична и бесполезна.”… Приложение Scientific American, 2 июня 1917 г.
- Объявление
King Armoured Car: Построенный для Корпуса морской пехоты США, это был первый американский бронеавтомобиль. Такие машины использовались только там, где могли двигаться колеса — по исправным дорогам или ровной сухой земле. Приложение к журналу Scientific American, 6 января 1917 г.
Моторизованные автомобили: «Современная война — это, по сути, конфликт людей, которым помогают машины». Это изображение было опубликовано сразу после того, как Америка присоединилась к войне. Scientific American, 19 мая 1917 года
В рекламе Packard от 1917 года восхваляется один из трехтонных грузовиков, «превращенный французскими армейскими инженерами в механического крота» для рытья траншей. Компания производила автомобили с 1899 по 1958 год … Scientific American, 6 октября 1917 года
Подпись гласит: «Американские грузовики на службе у наших союзников в Македонии». Я считаю, что российские войска вывозят автомобиль Packard обратно на дорогу в 1916 году. Scientific American, 19 мая 1917 г.
- Реклама
«Образ жизни» реклама спортивного 60-сильного автомобиля King. Эта модель также была шасси для броневика Корпуса морской пехоты США. Компания King производила автомобили в Детройте с 1911 по 1923 год … Scientific American, 19 мая 1917 года
Сажа: Неполное сгорание бензина приводит к образованию нагара. Еще в 1917 году этому несчастному автомобилисту приходится откачивать сажу из своего неэффективного двигателя. Scientific American, 6 января 1917 г.
За одно десятилетие автомобили заменили лошадей (и велосипеды) в качестве стандартного вида транспорта для людей и товаров в Соединенных Штатах.
В 1907 году в США было зарегистрировано 140 300 автомобилей и лишь 2 900 грузовиков. Люди и товары по-прежнему путешествовали на большие расстояния по суше по железной дороге и на короткие расстояния пешком или в конном экипаже. На лошадях почти никто не ездил, но многие люди ездили на велосипедах для удовольствия и в качестве транспорта.
Десять лет спустя, в 1917 году, количество зарегистрированных автомобилей увеличилось в 33 раза, почти до 5 миллионов, и в 134 раза увеличилось количество коммерческих, сельскохозяйственных и военных транспортных средств, почти до 400 000. Лошади теперь представляли собой меньшинство на дорогах; Велосипеды были в упадке в США, хотя по-прежнему популярны в Европе.
Автомобили стали популярными, потому что цены на эти машины резко упали: Ford Model T был продан за 850 долларов в 1908 году, но за 260 долларов в 1916 году, что привело к резкому росту надежности.Грузовики стали популярными, потому что предприятия и военные (особенно во время Первой мировой войны) могли использовать надежное механическое транспортное средство, которое могло перевозить более тяжелые грузы дальше и быстрее, чем лошадь из плоти и крови, которая требовала большого ухода и обслуживания и была ограничена примерно 25 миль пути за день.
Машины для работы, игры и войны: обзор изображений со страниц архива Scientific American за 1917 год.
Эта статья изначально была опубликована под названием «Автомобиль, 1917 год [слайд-шоу]» в журнале Scientific American 316, 1, (январь 2017 г.)
ОБ АВТОРЕ (-ах)
Прочитать дальше
В магазине
Scientific American
Информационный бюллетень
Станьте умнее.Подпишитесь на нашу новостную е-мэйл рассылку.
Поддержите научную журналистику
Откройте для себя науку, меняющую мир. Изучите наш цифровой архив 1845 года, в который входят статьи более 150 лауреатов Нобелевской премии.
Подпишитесь сейчас!Россия — Торговля — Европейская Комиссия
Страны и регионы
Россия
С 1997 года политические и экономические отношения ЕС с Россией основываются на двустороннем Соглашении о партнерстве и сотрудничестве (СПС).Разделы Соглашения, касающиеся торговли, направлены на содействие торговле и инвестициям и развитие взаимовыгодных экономических отношений между ЕС и Россией. С 2014 года незаконная аннексия Крыма и конфликт на востоке Украины серьезно повлияли на двусторонний политический диалог. В результате были приостановлены некоторые политические диалоги и механизмы сотрудничества, в том числе в сфере торговли.
С 2012 года, когда Россия вступила в ВТО, торговые отношения между ЕС и Россией также регулируются многосторонними правилами ВТО.
Торговая фотография
- Россия является пятым по величине торговым партнером ЕС, а ЕС — крупнейшим торговым партнером России с объемом двусторонней торговли товарами на сумму 232 млрд евро в 2019 году. В 2019 году Россия была источником прибл. 40% импорта газа ЕС и 27% импорта нефти ЕС. Из-за большого объема этого импорта торговый дефицит ЕС с Россией (57 миллиардов евро в 2019 году) уступает только торговому дефициту ЕС с Китаем.
- Двусторонняя торговля товарами между ЕС и Россией достигла пика в 2012 году, упав на 43% в период с 2012 по 2016 год с 322 миллиардов евро в обе стороны в 2012 году до 183 миллиардов евро в 2016 году.С 2016 года двусторонняя торговля частично восстановилась. Однако общий экспорт ЕС в Россию был в 2019 году на 25% ниже, чем в 2012 году, экспорт агропродовольственной продукции был на 38% меньше.
- В 2019 г. на Россию приходилось 4,1% мирового экспорта ЕС по сравнению с 6,7% в 2012 г. Что касается происхождения импорта в Россию, то в 2019 г. на долю ЕС приходилось 35% по сравнению с 39% в 2012 г.
- Что касается экспорта товаров из России, то в 2019 году в ЕС приходилось 42% из них, по сравнению с 50% в 2012 году.
Основные статьи экспорта ЕС в Россию относятся к категориям машин, транспортного оборудования, лекарств, химикатов и других промышленных товаров.
Основные статьи импорта ЕС из России — сырье, особенно нефть (сырая и очищенная) и газ, а также металлы (особенно железо / сталь, алюминий, никель).
- Что касается услуг, то экспорт ЕС в Россию в 2019 году составил 26,2 млрд евро, импорт из России — 12 млрд евро.
- ЕС является крупнейшим инвестором в России, его запасы оцениваются в 276,8 млрд евро в 2018 году, или 75% от общего объема прямых иностранных инвестиций в России.Объем прямых иностранных инвестиций в ЕС из России в 2018 г. составил 89,3 млрд евро, или около 2 млрд евро. 1% от общего количества в ЕС.
ЕС-Россия: торговля товарами
| Год | Импорт из ЕС | Экспорт в ЕС | Весы |
|---|---|---|---|
| 2017 | 138,3 | 82,8 | -55,5 |
| 2018 | 160.9 | 82,3 | -78,6 |
| 2019 | 144,5 | 87,8 | -56,7 |
ЕС-Россия: торговля услугами
| Год | Импорт из ЕС | Экспорт в ЕС | Весы |
|---|---|---|---|
| 2016 | 10,3 | 22.4 | 12,1 |
| 2017 | 11,7 | 26,8 | 15,1 |
| 2018 | 12,3 | 26,1 | 13,8 |
ЕС-Россия: прямые иностранные инвестиции
| Год | Поступающие запасы | Исходящие запасы | Весы |
|---|---|---|---|
| 2018 | 89.3 | 276,8 | 187,5 |
Если не указано иное, «ЕС» касается за все указанные годы нынешнего Европейского Союза, состоящего из 27 государств-членов.
Дата извлечения: 22.04.2020
Дополнительная статистика по России
ЕС и Россия
Европейский Союз и Россия поддерживают важные двусторонние торговые отношения. Россия является пятым по величине торговым партнером ЕС, а ЕС — крупнейшим торговым партнером России.Как сообщалось выше, в последние годы двусторонние торговые потоки сильно колебались.
Первый фактор — это динамика цен на нефть с резким снижением в 2012–2016 годах и восстановлением в 2017–2018 годах, а также связанное с этим обесценивание рубля в 2014–2015 годах.
Второй фактор — это политика импортозамещения, которую Россия постепенно внедряет с 2012 года, во многом совпадая с вступлением России в ВТО. Вступление в ВТО повысило ожидания того, что торговля с Россией выиграет от устойчивой либерализации.Вместо этого Россия постепенно принимает многочисленные меры, отдавая предпочтение отечественным товарам и услугам по сравнению с иностранными и стимулируя локализацию производства в России иностранными компаниями. Соответствующие меры часто противоречат духу и / или букве правил ВТО и являются источником многих торговых раздражителей. С момента вступления России в ВТО в 2012 году ЕС подал в ВТО четыре спора против России:
- 2014 г. о завышении российских импортных пошлин .ВТО подтвердила, что импортные пошлины России нарушают ее правила. С мая 2017 года Россия снизила импортные пошлины по оспариваемым тарифным позициям в соответствии со своими обязательствами перед ВТО.
- 2014 об эмбарго России на свинину из ЕС на основании санитарных и фитосанитарных требований (СФС) . В результате разбирательства коллегии и апелляционного органа ВТО подтвердила незаконность запрета России. Россия была обязана привести свои меры в соответствие со своими обязательствами во Всемирной торговой организации, однако расширила сферу действия политического запрета 2014 года, включив также свинину из ЕС.Дело в настоящее время является предметом комиссии ВТО по соблюдению.
- 2014 об антидемпинговых пошлинах России на легкие коммерческие автомобили : после разбирательства коллегией и апелляционным органом ВТО объявила некоторые аспекты пошлин несовместимыми с ее правилами. Россия выполнила решение.
- 2013 о российской пошлине на переработку импортных автомобилей : после консультаций во Всемирной торговой организации и запроса ЕС о создании комиссии по урегулированию споров Россия расширила сбор за переработку, чтобы покрыть также и автомобили местного производства, и ввела параллельные компенсационные меры для них.Дело в настоящее время приостановлено.
Россия также подала в ВТО четыре спора против ЕС.
- 2014 о третьем энергетическом пакете ЕС .
- 2013 и 2015 по корректировке стоимости газа в антидемпинговых расследованиях ЕС.
- 2017 о Антидемпинговых мерах ЕС об импорте из России некоторых видов холоднокатаного плоского проката.
Все четыре в настоящее время в стадии разработки.Дополнительная информация о России как члене Всемирной торговой организации доступна.
Третьим фактором, влияющим на торговые отношения с Россией, являются политические меры, ограничивающие торговлю, то есть санкции. В июле 2014 года, в ответ на ответственность России за события на Украине, ЕС ввел экономические санкции против России, нацеленные на четыре сектора: доступ к финансам, оружие, товары двойного назначения и специальные технологии для добычи и разведки нефти. Более подробную информацию об этих мерах можно найти здесь.
7 августа 2014 года Россия ввела политический запрет на импорт ряда сельскохозяйственных продуктов из ЕС. В октябре 2017 года ассортимент продукции был расширен. Более подробная информация доступна здесь.
В 2008 году ЕС и Россия начали переговоры о новом соглашении, направленном на создание всеобъемлющих рамок для двусторонних торговых и инвестиционных отношений. В марте 2014 года Европейский совет приостановил переговоры из-за ситуации на Украине.
В 2010 году Россия создала Таможенный союз с Казахстаном и Беларусью.Этот Таможенный союз стал Евразийским экономическим союзом (ЕАЭС) в 2015 году. Армения и Кыргызстан присоединились к ЕАЭС в том же году. ЕАЭС обладает юридической компетенцией во многих областях торговой политики, таких как таможня, конкуренция, торговая защита, регулирование сельскохозяйственной и промышленной продукции, права интеллектуальной собственности и внешнеторговая политика.
Торговля с Россией
Правила и требования для торговли с Россией:
Другие аспекты отношений между ЕС и Россией:
Чтобы вести за собой в разных культурах, сосредоточьтесь на иерархии и принятии решений
Коротко
Проблема
Различия в культуре лидерства могут создавать неожиданные парадоксы.Американские боссы, например, считают себя эгалитаристами, но для известных иерархических японцев они могут показаться диктаторскими. Такое противоположное восприятие часто подрывает менеджеров, работающих за пределами своей страны.
Почему это происходит
Менеджеры часто не умеют различать два важных аспекта культуры лидерства: отношение к власти и отношение к правам на принятие решений. В первом измерении американцы, безусловно, более эгалитарны, чем японцы.Но американцы обычно практикуют принятие решений сверху вниз, тогда как японцы имеют сильную традицию достижения консенсуса.
Решение
Культура лидерства попадает в одну из четырех категорий в зависимости от того, как они набирают баллы по двум параметрам. Руководители, переходящие в новую культурную среду, должны выяснить, в какую категорию они переходят, и соответствующим образом приспособиться.
Культурные различия в стилях руководства часто приводят к неожиданным недопониманиям.Американцы, например, привыкли думать о японцах как о иерархических, но при этом считают себя эгалитаристами. И все же японцы считают, что с американцами сложно иметь дело. Хотя американские боссы внешне эгалитарны — поощряют подчиненных называть имена и высказываться на собраниях, — японцам кажется, что они крайне автократичны в том, как они принимают решения. Как сказал один японский менеджер, живущий в Соединенных Штатах и работающий в Mitsubishi: «Я не мог понять, как адаптировать свой подход к сегодняшнему дню, потому что культура была настолько противоречивой и загадочной.”
Проблемы, подобные этому менеджеру, широко распространены. За многие годы исследований, консультирования и обучения руководителей и менеджеров в сотнях глобальных компаний я обнаружил, что люди из разных стран часто сталкиваются с взаимным непониманием. Часто это происходит потому, что менеджеры не умеют различать два важных аспекта культуры лидерства.
Первый из них — тот, с которым мы наиболее знакомы: авторитет. Сколько внимания мы уделяем рангу или статусу человека и сколько уважения и почтения мы уделяем этому статусу? В этом аспекте японцы явно более иерархичны, чем американцы.Однако, когда мы смотрим на второе измерение, позиции меняются местами: принятие решений . Кто и как делает ставку? Решает ли босс, или команда решает коллективно? В этом аспекте, о котором часто забывают, японцы более согласны, чем американцы.
Управленческий подход, который работает в Лагосе, не будет столь же эффективным в Стокгольме.
Подходы к власти и принятию решений — не единственное, чем отличаются культуры, но, возможно, они являются наиболее важными в контексте лидерства.И если международные менеджеры смешивают эти два понятия, они совершают ошибки, адаптируя свой стиль руководства к культурным условиям и ситуациям. (Чтобы получить более общее представление о культурных различиях, прочтите мою статью HBR, май 2014 г., «Навигация по минному полю культуры».)
В этой статье я исследую два измерения и то, как они влияют на эффективность глобального лидерства, уделяя особое внимание тому, как отношение к принятию решений влияет на глобальную командную работу. В заключение я картирую выбранные культуры по обоим измерениям и сравнивая полученные в результате ожидания в отношении роли лидера.
Отношение к власти
За последнее столетие самой большой тенденцией лидерства в США и некоторых странах Западной Европы был отказ от иерархических процессов управления в пользу более благоприятного, эгалитарного подхода. На смену командованию и контролю пришло наделение полномочиями. Менеджеров научили перестать указывать своим сотрудникам, что им делать, и вместо этого переходить к «управлению по цели», политике открытых дверей и обратной связи на 360 градусов. Поначалу нормой стало обращение к начальнику по имени, а не по должности.Иерархия компании распалась еще больше, когда генеральный директор начал «управлять с прогулки», проводя импровизированные обсуждения с людьми на всех уровнях, даже не сообщая об этом их руководителям. Затем угловой офис уступил место пространствам открытой планировки. Поскольку большая часть литературы и исследований по менеджменту по-прежнему выходит из США, образование в бизнес-школах в значительной степени укрепило эту тенденцию.
Но отношение к власти — одно из самых ярких различий между культурами. В Нигерии ребенок учится вставать на колени или даже ложиться в знак уважения, когда в комнату входит старейшина.В Швеции ученица называет своих учителей по именам и, не выражая неуважения, может свободно противоречить им перед одноклассниками. Неудивительно, что управленческий подход, который работает в Лагосе, не принесет наилучших результатов в Стокгольме.
Важно понимать это отключение. В целом, наибольшие возможности для бизнеса открываются в крупных странах с развивающейся экономикой, включая Бангладеш, Китай, Индию, Индонезию, Россию и Турцию. Почти во всех случаях это культуры, в которых иерархия и уважение к авторитету глубоко вплетены в национальную психику.Ортодоксальность руководства, заключающаяся в понижении авторитета в организации, нелегко вписывается в контекст развивающегося рынка и часто ставит западные компании в тупик на их первых зарубежных предприятиях.
Возьмем случай с американской фирмой, с которой я работал два года назад. Я назову это Chill Factor, поскольку он предлагает инновационные решения для охлаждения потребителей и малых предприятий. В течение предыдущих 15 лет Chill Factor обучал своих сотрудников новейшим эгалитарным методам лидерства, поощряя сотрудников низшего звена проявлять инициативу, одновременно обучая боссов оставлять свои двери открытыми, принимать обратную связь на 360 градусов и ставить цели, а не издавать указы.Кроме того, бизнес создал максимально плоскую организационную структуру. Эта прогрессивная культура помогла компании привлечь таланты и сохранить вдохновение и заинтересованность сотрудников. Все сотрудники были полны творчества и инноваций.
После десятилетий успеха в США компания Chill Factor совершила большой скачок и договорилась о создании совместного предприятия с компанией в Ханчжоу, Китай. Но через несколько недель менеджеры Chill Factor стали жаловаться на безынициативность китайского персонала.Как мне рассказал один менеджер:
Мои китайские сотрудники не считают своей работой выдвигать идеи или вносить предложения своим руководителям. Они просто следуют инструкциям. Подчиненные не предлагают решения, а просто создают проблемы. Их мерило успеха — делать то, что им говорят, когда им говорят, и делать это хорошо. Но я ожидаю, что они предложат новые идеи и предоставят информацию начальству, чтобы мы могли принимать наилучшие решения на благо бизнеса.
На встрече с группой американских руководителей и десятком их китайских коллег я попросил китайских менеджеров поработать небольшой группой и дать совет американцам о том, как более эффективно обращаться с китайским персоналом.Они сбились в кучу и затем представили свои рекомендации:
- Поскольку сейчас Chill Factor хочет добиться успеха в Китае, мы надеемся, что наши американские коллеги любезно внесут некоторые изменения:
- Перед тем, как пойти на встречу с вашим персоналом, подготовьте для себя еще несколько идей.
- Укажите более конкретно, как добраться до ваших сотрудников.
- Имейте свой собственный план, прежде чем распределять работу между подчиненными.
Американские менеджеры были ошарашены и попросили пояснений.«Самый удивительный комментарий наших китайских коллег, — пояснил позже один из руководителей Chill Factor, — заключался в том, что нас воспринимали не просто некомпетентными, но и высокомерными, потому что мы не нашли времени, чтобы подробно и подробно объяснить нашим сотрудникам, что мы хотели, чтобы они сделали и как ». Это был ценный момент обучения для этой фирмы, которая начала отказываться от некоторых эгалитарных практик, которые она так долго считала само собой разумеющимся лучшим подходом.
Конечно, те, кто уже имеет некоторый международный опыт, могут не удивиться тому, что китайские менеджеры уступают своим начальникам и что американское отношение к статусу не очень хорошо.Но понимание различий в отношении к иерархии и статусу, как мы уже отметили, — это еще не все.
Отношение к принятию решений
Многие руководители и менеджеры полагают, что в более иерархических обществах решения будут приниматься наверху начальником, а в более эгалитарных культурах решения будут приниматься групповым консенсусом. Однако в мировом масштабе мы обнаруживаем, что иерархии и методы принятия решений не всегда взаимосвязаны.
The U.С. — яркий тому пример. Американская бизнес-культура в последние десятилетия становится все более эгалитарной, но принятие решений на основе консенсуса явно не является нормой. Американские компании предпочитают быстрые и гибкие решения, поэтому власть принимать решения принадлежит человеку (обычно начальнику). С пренебрежением к «аналитическому параличу» и верой в то, что «любое решение лучше, чем отсутствие решения», американский менеджер может запрашивать мнение своей команды, но в конечном итоге именно он принимает окончательное решение.И в большинстве случаев членов команды это не только устраивает, но и ожидает. Таким образом, США можно охарактеризовать как эгалитарную культуру, в которой решения принимаются сверху вниз.
В культурах принятия решений сверху вниз (другие примеры — Индия, Италия, Мексика, Марокко и Россия) решения принимаются быстро, но они могут изменяться по мере появления новых аргументов или аргументов. Когда люди в этих культурах говорят, что они приняли решение, это решение не является твердым обязательством, а является заполнителем, который впоследствии может быть скорректирован.
Сравните это с тем, что происходит в Германии, Японии, Нидерландах и Швеции. Если вы сотрудничали с компаниями в этих странах, вы могли заметить, что многие люди, похоже, участвуют в процессе принятия решений, а согласование группового соглашения занимает много времени. Однако, как только решение принято, реализация происходит на удивление быстро, потому что детали и заинтересованные стороны согласовывались во время достижения консенсуса. В этих культурах консенсуса слово «Решение» как будто написано с большой буквы, что означает обязательство, которое нельзя (и не должно) легко изменить.
Если группы приходят к решению по-разному, четко опишите процесс.
Обе системы могут работать хорошо, и обе имеют свои преимущества. Принятие решений сверху вниз с небольшой буквой «d» особенно подходит для отраслей, где скорость изменений высока, а скорость вывода на рынок важнее совершенства продукта. Культура консенсуса с большой буквой «D» отлично подходит для отраслей, где сроки разработки велики, а совершенство продукта имеет важное значение. Возможно, неудивительно, что две большие культуры «D» — Германия и Япония — входят в число крупнейших в мире производителей автомобилей.
Проблемы возникают, когда члены одной команды придерживаются разных норм поведения. Что происходит, скажем, когда консенсуальная большая японская компания D приобретает небольшой американский бизнес сверху вниз? Именно в такой ситуации Suntory стала мажоритарным акционером Beam (производителя виски Jim Beam). Успех этого приобретения раскрывает некоторые полезные стратегии для безопасного перехода через большое «D» / маленькое «d» сотрудничество.
По традиции в Японии, менеджеры Suntory использовали консенсуальную систему принятия решений большой буквы «D».Один из них объяснил:
В Suntory структура управления иерархическая, но решения чаще всего принимаются групповым консенсусом. Менеджеры среднего звена обсуждают предложение между собой и приходят к консенсусу, прежде чем представить его менеджерам на один уровень выше. Следующие руководители высшего ранга затем сами обсуждают предложение и также приходят к соглашению. Если они коллективно верят в инициативу, они передают ее на утверждение на следующем уровне, пока она не дойдет до вершины.
Два слова определяют этот процесс консенсуса, столь распространенный в японских компаниях. Первый — это nemawashi — практика разговора с каждым отдельным заинтересованным лицом перед встречей, чтобы сформировать групповое решение и заранее выработать соглашение. Второй — ринги, , который включает передачу предложения от уровня к уровню, начиная с самого низа, а затем прорабатывая уровни среднего и высшего руководства, прежде чем перейти наверх.
Эта система прекрасно работает, если все ее понимают и следуют ей.Проблемы в Suntory и Beam возникли из-за того, что менеджеры одной стороны не понимали, как менеджеры другой стороны принимают решения. Хорошую иллюстрацию дает опыт одного американского менеджера из Beam:
Возникла проблема, и нужно было принять решение, которое потребовало поездки в Японию. Главный японский режиссер должен был присутствовать, поэтому я подумал, что это идеальный момент, чтобы повлиять на его направление. Я подготовил несколько слайдов для встречи вместе со своим предложением. Во время встречи стало очевидно, что решение уже было принято группой заранее и отличалось от моего предложения.Попытки обсудить и убедить во время встречи ни к чему не привели.
Очевидно, что важно изучить подход другой культуры и соответственно адаптироваться. Путем проб и ошибок и задавая вопросы, менеджер Beam пришел к выводу, что его предположения о том, как и когда будут приниматься решения, полностью основаны на его опыте работы в США. Со временем он научился вносить свой вклад гораздо раньше в Suntory. . Но если вы управляете сотрудничеством двух групп с разными системами принятия решений, гибкости и адаптации вашего индивидуального стиля недостаточно.Вы также должны четко описывать процесс принятия решений. Определите, будут ли решения приниматься консенсусом или начальником. Определите, требуется ли 100% согласие. Уточните, необходим ли крайний срок для принятия решения и, если он установлен, насколько гибкими будут последующие изменения.
Рассмотрим пример немецко-американского сотрудничества, над которым я работал. В начале проекта члены команды из обеих стран обсудили важное решение перед встречей с большим боссом компании в США.С. У команды была своя точка зрения, и казалось, что все в ней едины. Но во время самой встречи, после очень короткого обсуждения, босс объявила о своем решении, которое противоречило рекомендации команды. Все американцы без единого возражения согласились с боссом. Однако члены немецкой команды были глубоко недовольны таким поворотом событий, сделав вывод не только о высокомерии американского босса, но и о двуличности их американских коллег.
Конечно, это восприятие не совсем помогало отношениям между членами команды.Но ситуация стала особенно тяжелой, когда дело дошло до значения слова «решение». Один немецкий член команды объяснил:
В конце короткой встречи босс объявлял: «Отлично! У нас есть решение ». Для немца, когда вы говорите: «Мы сделаем это», это обещание. Вы не можете просто случайно передумать завтра. Так что мы, немцы, потратили бы дни на реализацию. А потом нам звонил один из американцев и небрежно упоминал, что мы идем в другом направлении, или начальник показывал нам больше данных, предлагающих другой путь.
Первые несколько месяцев сотрудничества немцы не могли избавиться от ощущения лукавства своих американских товарищей по команде. Один менеджер поговорил со своим американским боссом о ситуации, и этот разговор пролил свет на них обоих. Немец прокомментировал: «Тогда я понял, что для американца решение — это просто согласие продолжить обсуждение. И если вы американец, вы это понимаете. Но для немца, который считает решение окончательным обязательством продвигаться вперед по плану, это может вызвать большую путаницу.”
В эгалитарной культуре консенсуса босс не вмешивается и не решает.
Чтобы наладить сотрудничество, два лидера организовали выездной выезд. Члены команды обсудили свои предположения о том, как должны приниматься решения, и что означает слово «решение» в каждой из их культур. Они разработали систему для коллективного принятия решений и определения их гибкости, используя различие между большим «D» и малым «d». На последующих встречах можно было услышать, как американец сказал: «Отлично! Принято решение!» только для того, чтобы сделать паузу и уточнить: «Решение с маленькой d», то есть.Наши коллеги по-прежнему должны управлять этим дома, так что пока не начинайте над этим работать ». Когда культурные различия были выявлены и признаны, сотрудничество стало успешным.
Четыре культуры лидерства
Проведение четкого различия между отношением к власти (от иерархического до эгалитарного) и отношением к принятию решений (от сверху вниз до консенсуального) имеет большое значение для того, чтобы помочь лидерам стать более эффективными в глобальном контексте. Оказывается, страны довольно широко разбросаны по двум измерениям, как вы можете видеть на выставке «Отображение культур лидерства», на которой показаны позиции 19 стран в четырех квадрантах.Давайте посмотрим на основные ожидания людей от лидеров в каждом квадранте.
Консенсус и эгалитаризм: Дания, Нидерланды, Норвегия, Швеция
В начале своей карьеры я работал единственным не датчанином в команде из восьми человек. Как эгалитарный американец, я подумал, что было здорово, когда мой босс сказал мне, что решения будут приниматься консенсусом. Но затем начались электронные письма. Первое от него: «Привет, команда, я думал, что на ежегодной личной встрече в декабре мы сосредоточимся на том, чтобы быть более клиентоориентированными.Что вы думаете?» Затем от члена команды: «Привет, Пер. Отличная идея. Но не лучше ли сосредоточить встречу на том, как более успешно продвигать наши услуги на рынке? » И от кого-то другого: «Я думаю, что было бы наиболее эффективно, если бы все члены команды рассказали об их индивидуальной клиентской стратегии». А потом все начали присылать друг другу ответы, заканчивающиеся: «Эрин, мы ничего о тебе не слышали. Что вы думаете?» Принятие консенсусных решений в принципе звучит как отличная идея, но люди из принципиально несогласованных культур могут обнаружить, что реальность отнимает много времени.
- Следовательно, если вы хотите преуспеть в этом квадранте, вам необходимо придерживаться следующего подхода к лидерству:
- Ожидайте, что принятие решения займет больше времени и потребует больше встреч и переписки.
- Сделайте все возможное, чтобы продемонстрировать терпение и приверженность на протяжении всего процесса, даже если расхождения во мнениях приводят к продолжительным длительным обсуждениям.
- Не ждите, что босс вмешается и решит за группу. Босс — помощник, а не лицо, принимающее решения.
- Не поддавайтесь искушению добиваться быстрого решения. Найдите время, чтобы убедиться, что ваше решение является наилучшим из возможных, потому что позже его будет сложно изменить.
Консенсус и иерархия: Бельгия, Германия, Япония
Французский директор Deutsche Bank однажды сказал мне: «Когда я переехал в Германию, я осознал, что обе наши культуры довольно иерархичны. Так что я продолжал принимать решения, как если бы я делал это во Франции, что в основном заключалось — после некоторых хороших дебатов — в том, чтобы сообщить группе, что я решил, даже когда я знал, что многие люди имеют противоположные мнения о том, что следует делать.«Когда директор получил отзывы о своем первом обзоре на 360 градусов, он был расстроен жалобами своих немецких сотрудников на то, что он не является инклюзивным. В конце концов он понял, что немцы ожидали, что он потратит значительно больше времени на получение их поддержки, прежде чем принять решение — больше, чем было бы необходимо во французской организации.
- Если вы также не привыкли к консенсуальной иерархической культуре, имейте в виду, что в этом квадранте:
- Если вы начальник, ваша команда будет подчиняться вашему решению, но при этом желает и ожидает участия в процессе принятия решений.Старайтесь запрашивать мнения и отзывы своих сотрудников.
- Будьте терпеливы и внимательны. Потратьте время, необходимое для вовлечения каждой заинтересованной стороны.
- Как только групповое решение начинает формироваться, обратите особое внимание на то, чтобы выслушать тех, кто придерживается особого мнения.
- Сосредоточьтесь на качестве и полноте собранной информации и обоснованности процесса рассуждений. Помните, что в этом квадранте решения — это обязательства, которые нелегко изменить.
Нисходящие и иерархические: Бразилия, Китай, Франция, Индия, Индонезия, Мексика, Россия, Саудовская Аравия
Мы уже побывали в этом квадранте в компании тех американцев, которые переехали в Китай с Chill Factor и считали своих китайских сотрудников безынициативными, в то время как китайцы рассматривали новый U.С. менеджеров как некомпетентных.
- Если вы работаете в этом квадранте:
- Помните, что начальник — это директор, а не помощник.
- Если вы начальник, к вам будут относиться публично и, вероятно, в частном порядке. Не стесняйтесь рассказывать своей команде, как лучше всего проявить к вам уважение.
- Четко выражайте свои ожидания. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники представили вам три идеи, прежде чем спрашивать ваше мнение, или высказать свое мнение, прежде чем вы примете решение, сообщите им.Старые привычки трудно умирают для всех нас, поэтому подкрепляйте — ясностью и конкретностью — поведение, которое вы ищете.
- Будьте осторожны с тем, что говорите. Вы можете обнаружить, что неожиданный комментарий интерпретируется как решение — и вдруг все строят этот завод или реорганизуют этот отдел, когда вы думали, что просто представляете идею для изучения.
Нисходящий и эгалитарный: Австралия, Канада, Великобритания, США
Американский директор Всемирного банка, которого я назову Карен, описала проблему, с которой она столкнулась с корейским сотрудником, который недавно присоединился к ее команде.«Когда я наняла Джэ-Сона для работы в Вашингтоне, у него было блестящее резюме», — объяснила Карен. Его неоднократно продвигали к руководству командами по всей Азии, и он выглядел как сотрудник, знающий, как добиваться результатов. Тем не менее, Карен сразу заметила, что, если Джэ-Сон был с ней или другим старшим менеджером на встрече, он, похоже, не хотел выражать свои взгляды и вместо этого подчинялся им. «Я надеялась подготовить его к более важной роли в отделе, но из-за этой неуверенности в себе я поняла, что этого просто не произойдет», — сказала мне Карен.
- Чтобы добиться успеха в нисходящей эгалитарной среде, необходимо вести себя следующим образом:
- Прежде чем решение будет принято, сообщите об этом независимо от вашего статуса. Возможно, вас прямо не попросят внести свой вклад, но продемонстрируйте инициативу и уверенность в себе, сделав так, чтобы ваш голос был услышан. Вежливо, но ясно изложите свою точку зрения, даже если она расходится с тем, что, кажется, думает начальник.
- После того, как вопрос будет решен, быстро обратитесь к начальнику и поддержите его решение, даже если оно противоречит ранее высказанному вами мнению.На этом этапе, если вы демонстрируете несогласие — особенно в присутствии других — с вами может быть сложно работать.
- После того, как решение принято, оставайтесь гибкими. Решения в этом квадранте редко высечены на камне; большинство из них можно позже откорректировать или пересмотреть при необходимости.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разобравшись в нюансах и сложностях различных подходов, вы будете делать более разумный выбор во всех своих межкультурных взаимодействиях как лидер и как последователь.Например, во время анализа эффективности с вашим мексиканским персоналом вы можете объяснить свой собственный подход и попросить команду адаптироваться к вам. На следующей неделе, проводя встречу с теми же сотрудниками, вы можете решить, что она будет более продуктивной, если вы адаптируетесь к их культурным нормам, а не ожидаете, что они адаптируются к вашим.
В нижней строке? Хотя вы, возможно, были очень успешным лидером в своей культуре, если вы надеетесь мотивировать и заинтересовать людей по всему миру, вам понадобится многогранный подход.Сегодня уже недостаточно знать, как вести себя по голландскому или мексиканскому, американскому или китайскому пути. Вы должны быть достаточно информированными и достаточно гибкими, чтобы выбрать, какой стиль будет лучше всего работать в каком культурном контексте, а затем сознательно решить, как адаптироваться (или нет) для получения нужных вам результатов.
Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2017 г. (стр. 70–77).Россия оштрафовала Twitter за отказ от призывов к протестам
МОСКВА — В пятницу суд в Москве оштрафовал Twitter за отказ от ответа на призывы, побуждающие несовершеннолетних к участию в несанкционированных митингах, что стало последним в серии действий против гиганта социальных сетей, которые использовались для разжигания инакомыслия в России.
Суд признал Twitter виновным по трем пунктам обвинения в нарушении правил ограничения незаконного контента, обязав компанию выплатить три штрафа на сумму до 8,9 миллиона рублей (около 117 000 долларов США).
Решение принято через две недели после того, как Роскомнадзор пригрозил заблокировать Twitter в течение 30 дней, если он не примет меры по удалению запрещенного контента.
Роскомнадзор в прошлом месяце обвинил Twitter в неспособности удалить содержание, призывающее самоубийства среди детей, а также информации о наркотиках и детской порнографии.10 марта агентство объявило, что из-за этого замедляет скорость загрузки фото и видео на платформу. Twitter в ответ подчеркнул свою политику абсолютной нетерпимости к сексуальной эксплуатации детей, пропаганде самоубийств и продаже наркотиков.
Менее чем через неделю замглавы Роскомнадзора Вадим Субботин заявил, что Twitter по-прежнему не выполняет требования российских властей, добавив, что «если так пойдет и дальше, то через месяц он будет заблокирован.”
Ранее в этом году российские власти раскритиковали платформы социальных сетей за то, что в январе десятки тысяч людей вышли на улицы по всей России с требованием освободить заключенного в тюрьму лидера российской оппозиции Алексея Навального, самого известного критика президента Владимира Путина. Волна демонстраций была самой большой за последние годы и стала серьезным вызовом для Кремля.
Власти утверждали, что платформы социальных сетей не смогли удалить призывы детей присоединиться к протестам.Путин призвал полицию активнее следить за социальными платформами и выслеживать тех, кто «вовлекает детей в незаконные и несанкционированные уличные акции».
Twitter в пятницу не комментировал решение московского суда.
Усилия правительства России по ужесточению контроля над Интернетом и социальными сетями относятся к 2012 году, когда был принят закон, разрешающий властям вносить в черный список и блокировать определенный онлайн-контент. С тех пор в России вводится все больше ограничений в отношении приложений для обмена сообщениями, веб-сайтов и социальных сетей.
Правительство неоднократно выступало с угрозами заблокировать Facebook и Twitter, но не приняло прямых запретов, вероятно, опасаясь, что этот шаг вызовет слишком много общественного возмущения. Только социальная сеть LinkedIn, которая не пользовалась большой популярностью в России, была запрещена властями за то, что не хранила свои пользовательские данные в России.
Однако некоторые эксперты считают, что российские власти на этот раз всерьез рассматривают возможность запретов.
Автор Associated Press Кельвин Чан из Лондона внес свой вклад в этот отчет.
Обзор Dacia Duster2021 года | Top Gear
Вы смотрите на цену этого семейного кроссовера, начиная с менее чем 10 000 фунтов стерлингов за низкоспециализированный 4×2, и затем удивляетесь, как получилось, что у сестринской компании Renault чистый латунный гриф для двойной , что для базовая модель Каджар.
Но начните копать глубже, и вы увидите, где цена была высечена из Duster. Некоторые из этих сбережений действительно разумны и не влияют на конечный результат.Но вы можете решить, что на самом деле это делают другие.
Каждая видимая панель этого Дастера новая, но дух оригинала остался. Выглядит похоже, а главное — дешево. Почти смехотворно.
Цена мало что говорит о размерах Дастера, поэтому давайте посмотрим на размеры. При длине 4,341 м это всего на 5 см меньше, чем у Qashqai.
Владельцы любят свои пылесосы. Так что Dacia не хотела сильно менять дизайн для нового поколения. Конечно, это рискованно, потому что через два-три года это может показаться устаревшим.
Тем не менее, решетка и фары (с использованием светодиодных ДХО) стали шире, а задние фонари квадратные, а не вертикальные. Капот более контурный, крылья более гладкие, колеса больше. Все это делает тело шире, даже если оно на самом деле не выросло. Это по-прежнему удобная узкая машина для городов или проселочных дорог.
Но есть и другие причины, по которым дизайн не претерпел существенных изменений. Он повторно использует платформу бывшего автомобиля. Сама она была производной от Clio, которому несколько поколений, что является одним из важных способов сделать его настолько дешевым.К счастью, Renault была одной из первых компаний, которые тогда нацелились на пятизвездочный NCAP, так что эта платформа на удивление безопасна. Многие детали экстерьера, включая лобовое стекло и даже передние двери, являются общими с Sandero. По той же причине.
В связи с интенсивной переработкой устаревших запчастей Renault, в салоне даже пахнет новым Mégane десятилетней давности. Как очень прустианский. Но выглядит современно. По сравнению с уходящим Duster мы находим полностью новую приборную панель, совершенно новые сиденья, лучшую информационно-развлекательную систему и многое другое.Он также стал тише, чем раньше, благодаря более толстому стеклу, большему шумоподавлению и более жесткому металлическому листу в моторном отсеке.
Под капотом можно выбрать атмосферный 1,6-литровый бензиновый двигатель мощностью 115 л.с. или турбодизель мощностью 115 л.с. 1,2-литровый бензиновый двигатель мощностью 130 л.с. с турбонаддувом присоединится к линейке в начале 2019 года. У нас есть очень сильные подозрения, что это именно тот двигатель, который вам нужен.
Версия Duster с колесной формулой 4×4 (от 14 тысяч фунтов стерлингов) будет выполнять внедорожные трюки, на которые вы, вероятно, не поверите.Это не просто косметический кроссовер. Даже Duster 4×2 сохраняет хороший клиренс днища, поэтому, если поверхность не слишком жирная, а шины хорошо проткнуты, он справится с довольно труднопроходимой местностью. И у него больше места, чем, скажем, у Renegade или Vitara, ближайших соперников по бездорожью.
Хотите узнать больше? Прочтите наш долгосрочный обзор Dacia Duster, нажав на эти синие слова.